Nowe pozycjonowanie M1 wyrosło z badań, które pokazały jasno, że klienci nie szukają dziś wielkich obietnic, tylko miejsca, w którym można szybko i wygodnie załatwić codzienne sprawy. Sieć chce więc być „ogarniaczem codzienności” i łączyć wspólne DNA marki z mocnym dopasowaniem do lokalnych potrzeb. O tym, co realnie zmieniło się w komunikacji, jak M1 buduje sąsiedzkość i z czym mierzy się przy wdrażaniu nowej strategii, rozmawiamy z Urszulą Porębską, dyrektorką działu marketingu EPP, zarządcy centrów M1.
Co było bezpośrednim impulsem do zmiany strategii marketingowej M1?
Najważniejszym punktem wyjścia przy opracowywaniu strategii marketingowej M1 jest dla nas szczegółowa analiza potrzeb klientów. Tak było i w tym przypadku – po przeprowadzeniu badań grup docelowych i analizie misji zakupowych powstała nowa wizja marki.
Zgodnie z naszymi badaniami jednymi z kluczowych powodów wyboru M1 jest wygoda „zakupów po drodze” (średnio 18 proc. wskazań) oraz możliwość załatwienia wielu spraw w jednym miejscu (średnio 18 proc. odpowiedzi). Oznacza to, że klienci nie oczekują dziś od naszych obiektów górnolotnej, lifestyle’owej obietnicy, lecz ułatwienia codzienności.
Niemniej ważnym, jeśli nie najważniejszym elementem, wpływającym na podjęte działania była potrzeba poprawy skuteczności działań marketingowych. Chcieliśmy odejść od działań niskoefektywnych, a mocniej inwestować w formaty, które budują ruch, sprzedaż, lokalne relacje i zaangażowanie. Zmiana ta miała także na celu lepsze dopasowanie działań marketingowych do celów biznesowych firmy.
Jak zdefiniowałabyś nowe pozycjonowanie M1? Co jest dziś w centrum tej marki?
W centrum marki nie stoi dziś sam obiekt, tylko człowiek ze swoją listą spraw do załatwienia i potrzebą, by zrobić to wygodnie, szybko i bez napięcia. Dlatego w DNA M1 są dziś praktyczność, lokalność i swoboda. Chcemy, żeby klient czuł, że jest w miejscu, które rozumie jego rytm dnia, oszczędza mu czas i daje poczucie, że ktoś naprawdę o nim pomyślał. Najkrócej mówiąc: M1 ma być one-stop shopem z ludzką twarzą. Co oznacza, że w odróżnieniu od retail parków, które koncentrują się głównie na szybkości zakupów, M1 oferuje doświadczenie, w którym klient może w czasie jednej wizyty nie tylko zrobić zakupy, ale też załatwić codzienne sprawy w uporządkowanej przestrzeni, bez konieczności przemieszczania się między różnymi lokalizacjami.
Co realnie zmieniło się w komunikacji po wdrożeniu nowej strategii?
Po pierwsze język: jest prostszy, lżejszy i bardziej naturalny – z większym luzem i dystansem. Po drugie akcenty: zamiast komunikować wszystko naraz, mocniej eksponujemy konkretne korzyści dla klienta – wygodę, szybkość, usługi, parking, prostotę zakupów i lokalne życie centrum. Po trzecie: zmieniła się architektura działań. Każda aktywacja ma dziś swoją rolę w ramach filarów: troska, relacje, usługi, smart i towarzystwo. Nasze działania marketingowe muszą dziś odpowiadać na konkretne pytanie: czy to realnie ułatwia klientowi podjęcie decyzji.
Do kogo M1 mówi dziś najmocniej? Jakie „misje zakupowe” i sytuacje z życia chcecie przejąć, a z jakich świadomie się wycofujecie, żeby komunikacja była czytelna?
M1 to centrum po sąsiedzku. Nasza główna komunikacja zwrócona jest przede wszystkim do tych, którzy znają nas jak przysłowiową „własną kieszeń”, ponieważ M1 mają tuż za rogiem. Mówimy do klientów z misją zakupową, czyli do osób, które chcą kupić konkretną rzecz, wpaść po drodze, załatwić kilka spraw pod jednym dachem albo połączyć zakupy z czymś przyjemnym dla rodziny. To przede wszystkim aktywne zawodowo kobiety, rodziny z dziećmi i lokalni pragmatycy oraz tzw. „sandwich generation”. Określa się tak osoby po 40. roku życia, które łączą aktywność zawodową z opieką nad dziećmi i wsparciem dla starszych członków rodziny. W efekcie ich decyzje konsumpcyjne koncentrują się wokół oszczędności czasu, wygody i przewidywalności, a nie impulsywności czy niskiej ceny.
Chcemy przejmować rolę „ogarniacza codzienności”: zakupy po pracy, prezenty, usługi, zdrowie, sprawy rodzinne i lokalne wydarzenia.
Hasło „M1 – Wygodnie. Szybko. Na luzie.” brzmi prosto. Jaką obietnicę ma dowieźć w praktyce podczas wizyty w centrum?
„Wygodnie” oznacza, że klient może do nas łatwo dojechać, wygodnie zaparkować i sprawnie znaleźć to, po co przyjechał. „Szybko” oznacza, że w jednej wizycie może załatwić wiele spraw – od zakupów po usługi – bez zbędnej logistyki i straty czasu. „Na luzie” to z kolei atmosfera: bez chaosu, presji i zadęcia – po sąsiedzku.
To podejście znajduje też potwierdzenie w danych rynkowych. Jak wynika z raportu PRCH „Rynek obiektów handlowych w Polsce. Raport za II połowę 2025 roku”, segmenty związane z usługami, gastronomią i rozrywką notują wzrosty. W ubiegłym roku obroty w usługach wzrosły o 10,6 proc., w kategorii restauracje i kawiarnie – 6,6 proc., a w segmencie rozrywki o 5,3 proc. rok do roku. To pokazuje, że klienci coraz częściej oczekują od obiektów handlowych czegoś więcej niż samych zakupów – możliwości wygodnego załatwienia codziennych spraw i jednoczesnego spędzenia czasu w przyjemny sposób. Dlatego dzięki odpowiednio dobranym działaniom marketingowym odpowiadamy na różne style życia i zainteresowania klientów – od miłośników zwierząt, przez kolekcjonerów winyli, po poszukiwaczy vintige’owych perełek. W efekcie rozwijamy ofertę usług i rozrywki, wzmacniając doświadczenie, które stoi za claimem „Wygodnie. Szybko. Na luzie.”
Hiper-lokalność to mocny akcent. Jak dzielicie odpowiedzialność: co musi być wspólne dla całej sieci, a co oddajecie centrom do ustawienia lokalnie?
U nas zasada jest prosta: łączy nas strategia, egzekucja zaś jest lokalna. Dla całej sieci wspólne muszą być pozycjonowanie, DNA i zobowiązanie marki, filary działań, tonalność komunikacji, podstawowe standardy doświadczenia oraz najważniejsze kampanie parasolowe, zwłaszcza te związane z wygodą zakupów i kartami podarunkowymi.
Lokalnie centrom oddajemy natomiast to, co rzeczywiście powinno być lokalne: dobór partnerstw, kalendarz wydarzeń, akcenty tematyczne, współprace z NGO, szkołami, klubami czy instytucjami kultury oraz lokalny PR. Dzięki temu marka jest spójna, ale nie brzmi wszędzie identycznie.
Jak pilnujecie spójności marki, kiedy poszczególne centra mają różne akcenty i różne społeczności?
Spójność marki M1 nie polega na tym, że wszystkie centra komunikują dokładnie to samo w ten sam sposób. My nie robimy „kopii” jednego modelu w dziewięciu lokalizacjach, tylko tworzymy jedną markę, która ma wspólne DNA, ale różne lokalne interpretacje. Każde M1 opiera się na tym samym fundamencie – wygodzie, szybkości i bezproblemowym doświadczeniu zakupowym. Jednocześnie zostawiamy przestrzeń na lokalność, bo to ona sprawia, że marka realnie odpowiada na potrzeby różnych społeczności.
W praktyce można powiedzieć, że M1 jest jedną marką, ale nie jest jedną historią. Spójność zapewnia nam nie powtarzalność działań, tylko konsekwencja w tym, jaką rolę chcemy pełnić w życiu klienta – niezależnie od tego, czy jest to Warszawa, Radom czy Czeladź.
Mówicie mocno o lokalności. Jak w praktyce budujecie „sąsiedzkość” w M1: skąd bierzecie insighty lokalne i jak decydujecie, które tematy oraz aktywności mają sens w danym mieście?
Sąsiedzkość budujemy w oparciu o lokalny insight, a nie gotową listę eventów. Tak jak wspominałam, zaczynamy od badań klientów, misji zakupowych i analizy tego, kto naprawdę odwiedza dane centrum. Następnie dokładamy wiedzę lokalnych zespołów oraz partnerów: szkół, szpitali, fundacji, klubów sportowych, domów kultury, uczelni czy samorządów. To z tej mieszanki powstają działania, które mają sens w konkretnym mieście. Jako dobry sąsiad stawiamy na podejście dopasowane do potrzeb lokalnych mieszkańców, co w konsekwencji przekłada się na mocniejszą relację z centrum i większą gotowość do ponownych odwiedzin w M1.
Naszym celem jest tworzenie tzw. „trzeciej przestrzeni”, która jest miejscem między domem a pracą, bliska, wygodna i na luzie, do bycia (też razem), nie tylko do kupowania. Nie każde działanie lokalne ma sens, dlatego dużą częścią naszej pracy jest selekcja i rezygnacja z inicjatyw, które nie mają realnego znaczenia dla danej społeczności.
Zamiast powielać uniwersalne formaty, projektujemy działania dopasowane do stylu życia naszych klientów np. aktywności dla seniorów, takie jak potańcówki czy wydarzenia dla rodzin z dziećmi – spektakle i warsztaty oraz cykliczne inicjatywy związane ze zdrowiem, w tym dostęp do badań profilaktycznych.
Jak dziś wygląda Wasz model planowania komunikacji? Ile jest w nim inicjatyw ogólnopolskich, a ile działań lokalnych? Co decyduje, że coś idzie „na całą sieć”, a coś zostaje tylko lokalnie?
Nasz model planowania jest hybrydowy i bardzo pragmatyczny. Na poziomie sieci wyznaczamy pozycjonowanie, filary marki, wspólny kalendarz, parasole komunikacyjne oraz główne formaty. Na poziomie lokalnym budujemy roczne i kwartalne plany aktywacji dopasowane do grup klientów i partnerstw. Nie pracujemy na sztywnym procencie, bo to zabijałoby sens hiper-lokalności.
W praktyce mamy kilka silnych inicjatyw ogólnosieciowych i szeroką listę działań lokalnych, bo właśnie tam powstaje realna relewantność marki. Do sieci trafia to, co jest uniwersalne, skalowalne i wzmacnia pozycjonowanie M1 w każdym mieście. Lokalnie zostaje to, co wynika z miasta, społeczności i konkretnej misji zakupowej. Taki model pozwala nam osiągać efekt synergii pomiędzy działaniami centralnymi i lokalnymi, a jednocześnie zwiększa efektywność kosztową poprzez skalowanie sprawdzonych rozwiązań.
Macie kilka filarów działań (troska, relacje, usługi, towarzystwo). Czy i który filar jest dziś najważniejszy komunikacyjnie i dlaczego?
Jeśli miałabym wskazać jeden filar najważniejszy komunikacyjnie, byłyby to dziś usługi. To one najpełniej materializują obietnicę „Wygodnie. Szybko. Na luzie.” Pokazują, że M1 naprawdę pomaga klientowi oszczędzać czas. One-stop shop, wygodny dojazd, parking, praktyczny miks najemców oraz możliwość załatwienia kilku spraw pod jednym dachem – to jest bardzo konkretna przewaga. Jednocześnie same udogodnienia nie wystarczą. Troska i relacje nadają tej funkcjonalności emocjonalny sens, a towarzyskość przyciąga uwagę i odświeża wizerunek. Ale fundamentem jest dziś właśnie użyteczność marki.
Co jest dla Was najtrudniejsze w realizowaniu nowej strategii? Jakie są największe wyzwania?
Największym wyzwaniem jest połączenie skali z autentycznością. Zarządzamy siecią dziewięciu centrów M1, ale nie chcemy komunikować się jak scentralizowana marka, która ignoruje lokalny kontekst.
Drugie wyzwanie to konsekwencja: łatwo wrócić do modelu „zróbmy dużo”, trudniej utrzymać dyscyplinę i robić mniej, ale bardziej celowo.
Trzecie to balans między grupami odbiorców – chcemy rosnąć w młodszych grupach, zwłaszcza w Gen Z, ale równocześnie nie stracić bardzo lojalnych rodzin i tych, dla których M1 to więź emocjonalna, bo niejedna z pierwszych wizyt wiązała się z ważnymi momentami w ich życiu – od spotkań towarzyskich, przez zakup pierwszego telefonu komórkowego, aż po spotkanie miłości swojego życia.
Nowa strategia wymaga więc od nas nie tylko dobrych pomysłów, ale też bardzo świadomej selekcji i odwagi, żeby nie robić wszystkiego dla wszystkich.
Jakie macie dalsze plany na 2026 rok? Jakie są Wasze priorytety w rozwijaniu nowego pozycjonowania i realizowaniu nowej strategii?
2026 traktujemy jako rok konsekwentnego osadzania nowego pozycjonowania w całej sieci. Priorytetem będzie dalsze wzmacnianie M1 jako bliskiego, lokalnego miejsca codziennych zakupów i załatwiania spraw. Bo M1 jest bliżej niż myślisz.
Mocno rozwijamy też filar smart – zwłaszcza wokół kart podarunkowych i działań prosprzedażowych – 25 marca br. rozpoczęliśmy loterię, w której do wygrania jest łącznie pół miliona złotych w puli nagród. Równolegle będziemy rozwijać działania skupione na zdrowiu, zwierzętach, wydarzeniach sportowych i sąsiedzkich, a w wybranych M1 także formaty wspierające przedsiębiorczość. Wspólny mianownik jest jeden: M1 ma ułatwiać codzienność.
