Mechanizmy psychiczne, które decydują o wyniku w sporcie, w dużej mierze działają też w biznesie, choć tutaj presja bywa mniej uchwytna, a granice przeciążenia łatwiej przeoczyć. Z czasem obok lęku przed porażką pojawia się też lęk przed utratą pozycji, a ambicja, która miała napędzać, potrafi zamienić się w przymus. O tym, gdzie kończy się prawdziwa odporność psychiczna, dlaczego liderzy tak często za późno zauważają kryzys i czemu kontrola nie daje już dziś realnego poczucia bezpieczeństwa, rozmawiamy z Jakubem B. Bączkiem, trenerem mentalnym mistrzów świata i olimpijczyków, wykładowcą studiów MBA, przedsiębiorcą i autorem ponad 20 książek wydanych w wielu krajach.
Przez lata pracował Pan ze sportowcami funkcjonującymi pod ogromną presją. Na ile mechanizmy psychiczne, które decydują o wyniku w sporcie, naprawdę przekładają się na biznes, a gdzie to porównanie po prostu się kończy?
Mechanizmy są bardzo podobne. Presja, oczekiwania, konieczność działania mimo emocji. Różnica polega na tym, że w sporcie wynik jest natychmiastowy i zero-jedynkowy, a w biznesie często rozciągnięty w czasie i bardziej złożony. Dlatego w biznesie łatwiej się oszukiwać, że „jeszcze jest okej”.
Liderzy i przedsiębiorcy często słyszą dziś, że muszą być odporni psychicznie. Jak odróżnić prawdziwą odporność od tłumienia emocji i udawania, że wszystko jest pod kontrolą?
Odporność to nie brak emocji, tylko zdolność przejścia przez nie i powrotu do działania. Jeśli ktoś nic nie czuje, to najczęściej nie jest odporny – tylko odcięty. A to prędzej czy później wraca.
W pracy z ludźmi sukcesu częściej widzi Pan lęk przed porażką czy lęk przed utratą pozycji, którą już udało się zbudować?
Na początku dominuje lęk przed porażką. Później, gdy ktoś już coś zbuduje, pojawia się silniejszy lęk przed utratą tego, co ma. I on bywa bardziej paraliżujący, bo dotyczy tożsamości, a nie tylko wyniku.
W którym momencie wysoka ambicja przestaje napędzać, a zaczyna niszczyć człowieka od środka?
Ambicja przestaje napędzać w momencie, gdy przestaje być wyborem, a zaczyna być przymusem. Kiedy już nie działasz, bo chcesz, tylko dlatego, że boisz się zatrzymać, odpuścić albo „spaść z poziomu”. To jest moment, w którym sukces z zewnątrz może rosnąć, a koszt wewnętrzny robi się coraz wyższy.
Dlaczego osoby, które z zewnątrz uchodzą za silne, tak często nie potrafią w porę zauważyć, że zbliżają się do granicy zmęczenia, wypalenia i samotności?
Bo przez lata funkcjonowali w trybie „dam radę” – i to działało. Ignorowanie zmęczenia czy napięcia było nagradzane wynikami. Problem w tym, że organizm wysyła sygnały coraz ciszej, a my się do nich przyzwyczajamy. Aż w końcu dochodzimy do momentu, w którym nie ma już ostrzeżeń, jest tylko zatrzymanie.
Jak wygląda kryzys decyzyjny u ludzi, którzy na co dzień są przyzwyczajeni do wygrywania i brania odpowiedzialności za innych?
Najczęściej polega na tym, że nagle przestają ufać sobie. Do tej pory decyzje prowadziły do sukcesu, więc było poczucie sprawczości. W kryzysie pojawia się nadmiar analiz, scenariuszy i obaw. Im więcej ktoś ma do stracenia, tym trudniej podjąć decyzję, bo każda wydaje się obarczona większym ryzykiem.
Jakie błędy liderzy najczęściej popełniają wtedy, gdy próbują zarządzać zespołem w kryzysie, choć sami działają już pod skrajną presją?
Najczęściej próbują jeszcze bardziej kontrolować – ludzi, procesy, decyzje. To naturalna reakcja na chaos, ale często przynosi odwrotny efekt. Zespół w kryzysie potrzebuje nie nadkontroli, tylko poczucia bezpieczeństwa, kierunku i spokoju. Lider, który sam jest w napięciu, bardzo łatwo to napięcie przenosi na innych.
Wielu menedżerów i przedsiębiorców buduje dziś markę osobistą, a jednocześnie coraz częściej mówi o potrzebie autentyczności. Czy da się naprawdę pogodzić autentyczność z nieustanną obecnością na widoku?
Da się to pogodzić, ale pod warunkiem, że rozumiemy, czym naprawdę jest autentyczność. To nie jest pokazywanie wszystkiego, tylko bycie spójnym – żeby to, co pokazujemy, było prawdziwe. Problem zaczyna się wtedy, gdy zaczynamy tworzyć wizerunek, który nie ma pokrycia w rzeczywistości. To wcześniej czy później kosztuje psychicznie.
Pracował Pan z ludźmi sukcesu, ale sam też budował własne projekty i wiele źródeł dochodu. Czy niezależność finansowa realnie daje spokój psychiczny, czy tylko zmienia rodzaj presji?
Niezależność finansowa daje większy komfort i więcej opcji, ale nie gwarantuje spokoju. Zmienia się tylko rodzaj presji – z pytania „czy przetrwam?” na „czy utrzymam poziom?”. Jeśli ktoś nie poukładał sobie głowy wcześniej, to większe pieniądze raczej tego nie załatwią.
W przestrzeni publicznej motywacja bywa dziś sprzedawana jak szybkie rozwiązanie na każdy problem. Co w tym rynku najbardziej Pana drażni i z czym jako trener mentalny najmocniej Pan polemizuje?
Najbardziej obietnica szybkich, prostych rozwiązań. Że jedna książka, jedno szkolenie czy jedna decyzja wszystko zmieni. W rzeczywistości rozwój to proces, często nudny, powtarzalny i wymagający czasu. Sprzedawanie go jako czegoś natychmiastowego jest po prostu nieuczciwe.
Gdyby miał Pan wskazać jedną rzecz, której dzisiejsi liderzy w biznesie uczą się zbyt późno, choć powinni zrozumieć ją dużo wcześniej, to co by to było?
Że nie da się wszystkiego kontrolować. Wielu liderów długo buduje swoją siłę na kontroli, a świat i tak w pewnym momencie ją weryfikuje. Prawdziwą umiejętnością przyszłości nie jest kontrola, tylko zdolność adaptacji i elastycznego reagowania na zmiany.
