W marketingu od lat powtarzamy, że trzeba znać klienta. Problem w tym, że większość firm nadal myli znajomość rynku z arkuszem leadów, raportem z kampanii i kilkoma personami w PowerPoincie. Tymczasem prawdziwe decyzje zakupowe zapadają znacznie głębiej: w obawach, napięciach, wewnętrznych sporach i sygnałach, których nie widać w żadnym CRM-ie.
Współczesne organizacje nie cierpią dziś na brak danych o klientach. Wręcz przeciwnie, mają ich więcej niż są w stanie przeanalizować. Klient „zostawia ślady” w kampaniach, formularzach, webinarach, zapytaniach ofertowych, spotkaniach sprzedażowych, warsztatach, dokumentacji projektowej, zgłoszeniach serwisowych i ankietach satysfakcji. W teorii powstaje z tego coraz dokładniejszy portret. W praktyce niestety często przypomina to obraz złożony z fragmentów pochodzących z różnych układanek.
Wielokanałowość miała być obietnicą lepszego rozumienia klienta. Każdy nowy punkt styku miał przybliżać firmę do pełniejszej wiedzy o potrzebach, motywacjach i barierach zakupowych. W wielu organizacjach stało się jednak inaczej. Im więcej kanałów, tym przybywa miejsc, w których wiedza może się rozproszyć.
- Marketing zna zachowania klienta przed pierwszym kontaktem ze sprzedażą.
- Handlowiec zna motywacje zakupowe i politykę budżetową.
- Konsultant rozumie układ sił ujawniony podczas warsztatów.
- Delivery widzi codzienne ograniczenia operacyjne już po podpisaniu umowy.
- Customer Success wie, czy klient jest naprawdę zadowolony, czy tylko uprzejmie odpisuje na maile.
Każdy ma rację, ale nikt nie ma całości.
To szczególnie widoczne w firmach technologicznych i szerzej w B2B, gdzie rzadko sprzedaje się prosty produkt. Po stronie oferty jest zmiana sposobu pracy, integracja z istniejącymi procesami, obietnica mniejszego ryzyka albo lepiej policzalnego zwrotu z inwestycji. Jednocześnie po stronie klienta decyzji nie podejmuje już dyrektor IT, który po prezentacji demonstracyjnej wyciąga kartę kredytową i kupuje system. Proces zakupowy przypomina raczej negocjacje koalicyjne, a uczestniczą w nim biznes, IT, finanse, bezpieczeństwo, procurement, prawnicy i zarząd. I jak się w tym odnajdują? Gartner w badaniu z 2025 roku wskazywał, że 74 proc. zespołów zakupowych B2B doświadcza niezdrowego konfliktu podczas procesu decyzyjnego.
Wiele twarzy tego samo klienta
W takiej rzeczywistości organizacja bardzo łatwo zaczyna produkować kilka wersji tego samego klienta. Dla marketingu jest on segmentem, personą, ruchem na stronie i odbiorcą treści. Dla sprzedaży jest szansą w pipeline i relacją do domknięcia. Dla konsultingu jest przypadkiem biznesowym i mapą interesariuszy. Dla delivery zakresem wdrożenia, backlogiem i zestawem ryzyk. Dla customer success zaś temperaturą relacji i opcją odnowienia umowy. W każdej z tych perspektyw jest coś prawdziwego, jednak prawdziwy problem polega na tym, że klient nie doświadcza perspektyw – doświadcza firmy.
Jeżeli firma nie potrafi połączyć tych obrazów, zaczyna mówić kilkoma głosami jednocześnie. Kampania obiecuje strategiczną transformację, handlowiec sprzedaje elastyczność, konsultant mówi o optymalizacji procesów, a zespół projektowy – po podpisaniu umowy – komunikuje głównie ograniczenia techniczne. Z zewnątrz wygląda to jak rozmowa z organizacją, która w zależności od dnia zakłada inną maskę z napisem „tożsamość”. Klienci są bardzo wrażliwi na taki rozdźwięk: Salesforce podaje, że 79 proc. klientów oczekuje spójnych interakcji między działami, a ponad połowa ma poczucie, że kontaktuje się raczej z oddzielnymi departamentami niż z jedną firmą.
Powtarzanie jest jednym z najbardziej niedocenianych objawów choroby organizacyjnej. Klient najpierw tłumaczy swoje wyzwania handlowcowi, później konsultantowi, potem zespołowi projektowemu, który zadaje pytania tak, jakby poprzednie rozmowy nigdy się nie odbyły. W pewnym momencie partner biznesowy nie widzi już drobnej niedogodności administracyjnej, tylko brak pamięci organizacyjnej, co w relacji biznesowej podważa zaufanie i spowalnia decyzje.
Najprostsza recepta w takich sytuacjach to zwykle wdrożenie nowego CRM. To zdanie ma w sobie kojący porządek, bo przenosi problem z kultury organizacyjnej do działu zakupów. Tyle że CRM nie jest sumieniem organizacji. Nie sprawi, że handlowiec po spotkaniu zapisze realne motywacje decydenta, jeśli wcześniej nie miał takiego nawyku. Nie wydobędzie z konsultanta insightów z warsztatu, jeśli te nadal będą traktowane jak prywatny kapitał ekspercki. Nie połączy marketingu z delivery, jeżeli oba zespoły spotykają się dopiero wtedy, gdy trzeba wyjaśnić, dlaczego obietnica z kampanii okazała się trudna do utrzymania w projekcie.
Dane rynkowe dobrze pokazują skalę problemu. Wg informacji HubSpot, 92 proc. liderów przyznaje, że wartościowe insighty o klientach żyją poza oficjalnymi systemami CRM, między innymi w arkuszach, komunikatorach i prywatnych notatkach. Jedna na trzy firmy zadeklarowała utratę przychodów związaną z fragmentacją danych, a tylko 31 proc. uważało, że ich dane są dostępne dla systemów AI. Kierunek jest jednoznaczny: firmy nie przegrywają dlatego, że nie mają narzędzi, ale dlatego, że wiedza o kliencie nie ma właściciela, rytmu, ani wspólnej interpretacji.
Nowy paradygmat marketingu
Dlatego rola marketingu zaczyna się przesuwać. Nie chodzi o to, że promocja i komunikacja mają nagle przejąć władzę nad sprzedażą, konsultingiem, produktem i customer success. Taka interpretacja byłaby wygodna dla krytyków i dość katastrofalna w wykonaniu. Chodzi o coś subtelniejszego: marketing powinien stać się integratorem obrazu klienta, funkcją odpowiedzialną za zebranie rozproszonych sygnałów i przełożenie ich na wspólne rozumienie rynku. To nie jest powrót do sporu o to, kto „zna klienta lepiej”, tylko uczciwe pytanie o to, kto w organizacji ma naturalny mandat, by patrzeć na całą ścieżkę, od pierwszego sygnału zainteresowania po utrzymanie relacji i rozwój współpracy.
Marketing ma tu przewagę, bo znajduje się na styku wielu światów. Widzi, jakie tematy budzą uwagę rynku zanim jeszcze pojawi się zapytanie ofertowe. Obserwuje język, którym klienci opisują swoje problemy, zanim zostaną one przepisane na język projektu. Słyszy od sprzedaży, które argumenty działają w rozmowach, a które dobrze wyglądają tylko w prezentacji zarządczej. Może też odbierać od customer success sygnały ostrzegawcze, które mówią więcej o jakości obietnicy marki niż niejeden raport wizerunkowy. Właśnie dlatego marketing nie powinien być wyłącznie wewnętrzną agencją od kampanii, grafik, webinarów i „czegoś” na LinkedIna. W nowoczesnej organizacji B2B powinien być centrum interpretacji rynku.
Ta zmiana nie oznacza końca komunikacji, jaką znamy. Oznacza raczej, że przestaje ona być ostatnim etapem pracy marketingu, a staje się widoczną warstwą znacznie głębszego procesu. Dobra kampania nie zaczyna się od hasła, tylko od rozumienia potrzeb klienta. To tak, jak wartościowy content nie jest odpowiedzią na potrzebę publikacji, ale na realne pytanie, które ktoś po stronie klienta zadaje sobie w procesie decyzyjnym. Dobre pozycjonowanie nie powstaje z ambicji bycia liderem innowacji, bo tę frazę można dziś przypiąć do wszystkiego, od platformy chmurowej po inteligentny czajnik. Powstaje ze zrozumienia, jaką rolę firma może odegrać w rozwiązaniu problemów klienta.
Wewnętrzne rozdarcie
Przez ostatnie kilkanaście miesięcy wiele firm zachowywało się tak, jakby AI była urządzeniem do magicznego skracania drogi między chaosem a przewagą konkurencyjną. Zgodnie z tą filozofią wystarczy podłączyć model do źródła danych, uruchomić agenta i czekać, aż pipeline zacznie wyglądać lepiej. Tyle, że zgodnie z zasadą GIGO (Garbage In – Garbage Out), jeżeli organizacja karmi sztuczną inteligencję danymi niepełnymi, niespójnymi i pozbawionymi kontekstu, otrzyma wyłącznie spotęgowaną wersję własnego chaosu. Bardziej elegancką, lepiej sformatowaną i prawdopodobnie trudniejszą do zakwestionowania, bo opatrzoną aurą technologicznej obiektywności.
Salesforce w raporcie State of Data and Analytics wprost wskazuje, że 84 proc. liderów danych i analityki uważa, iż ich strategie danych wymagają przebudowy, aby projekty AI mogły zakończyć się sukcesem. To zdanie powinno być czytane przez marketerów tak samo uważnie jak przez dyrektorów technologii. Marketing nie będzie w stanie skutecznie korzystać z AI w personalizacji, segmentacji, scoringu, rekomendacjach treści czy analizie intencji zakupowej, jeśli wcześniej nie pomoże organizacji uporządkować sensu danych o kliencie. AI może przyspieszyć research, analizę wzorców i tworzenie wariantów komunikacji, ale nie zastąpi organizacyjnej odpowiedzi na pytanie, co tak naprawdę wiemy o kliencie i co z tej wiedzy wynika.
Rynek technologiczny sam dostarcza tu dobrych podpowiedzi. Salesforce w 2025 roku najpierw ogłosił, a później sfinalizował przejęcie Informatiki, firmy specjalizującej się w zarządzaniu danymi w chmurze, za około 8 mld USD. Adobe z kolei rozwija Adobe Experience Platform Agent Orchestrator, czyli warstwę do budowania i zarządzania agentami AI opartymi na danych o klientach i treściach. Te ruchy nie są wyłącznie kroniką zakupów największych dostawców martechu. Pokazują, gdzie przesuwa się środek ciężkości rynku: z samej automatyzacji komunikacji na jakość, dostępność i interpretację danych, które tę komunikację zasilają.
Dla marketerów w Polsce ta zmiana ma bardzo praktyczne znaczenie. W wielu organizacjach B2B marketing nadal bywa rozliczany przede wszystkim z liczby leadów, widoczności marki, frekwencji na wydarzeniach, ruchu na stronie i aktywności w kanałach społecznościowych. To ważne wskaźniki, ale coraz mniej wystarczające. Jeśli marketing dostarcza leady, których sprzedaż nie potrafi zamienić w rozmowę, problem nie zawsze leży w jakości kampanii. Może leżeć w tym, że organizacja nie ma wspólnej definicji idealnego klienta, nie rozumie procesu decyzyjnego po stronie kupującego, albo nie potrafi odróżnić zainteresowania treścią od gotowości do zmiany. Wtedy marketing produkuje ruch, sprzedaż frustrację, a zarząd pytania o efektywność budżetu.
Nowa odpowiedzialność marketingu wymaga zatem większej dyscypliny niż klasyczna praca komunikacyjna. Potrzebne są wspólne definicje osób decyzyjnych, etapów procesu zakupowego, sygnałów intencji i barier decyzyjnych. Potrzebny jest CRM, ale jako przestrzeń pracy z wiedzą, nie jako repozytorium obowiązkowych pól. Tak samo niezbędne są regularne rozmowy marketingu, sprzedaży, konsultingu, delivery i customer success, które nie sprowadzają się do przeglądu pipeline, lecz służą rozumieniu, dlaczego klienci kupują, dlaczego nie kupują i dlaczego po wdrożeniu czasem zaczynają używać rozwiązania inaczej, niż wszyscy zakładali.
Wiedzieć nie znaczy rozumieć
Najtrudniejszy nie jest jednak proces, a psychologia. W wielu firmach wiedza o kliencie jest pewną formą władzy. Jak się to przejawia? Cóż, przykłady można mnożyć: handlowiec, który zna nieformalny układ decyzyjny po stronie klienta, ma przewagę, podobnie konsultant, który rozumie prawdziwe źródło problemu biznesowego, staje się trudny do zastąpienia. Centralizacja tej wiedzy bywa odbierana nie jako usprawnienie, lecz jako utrata wpływu. Dlatego zarządzanie customer intelligence nie może być wyłącznie projektem technologicznym. Jest także projektem politycznym, choć w dobrze prowadzonych firmach nikt nie musi tego słowa wypowiadać zbyt głośno.
Warto zwracać uwagę na jeszcze jedno ryzyko. Jeżeli marketing zbyt mocno uwierzy w swoją nową rolę jako centrum danych, może utracić to, co nadal stanowi o jego sile: zdolność widzenia rynku nie tylko przez tabelę, ale również przez język, emocje, kontekst i zmianę nastroju. Dane potrafią pokazać, co się wydarzyło i gdzie pojawił się wzorzec. Rzadziej same powiedzą, dlaczego akurat teraz klienci zaczynają bać się określonego ryzyka, dlaczego pewne słowa przestają działać albo dlaczego kategoria, która przez lata brzmiała przyszłościowo, nagle zaczyna pachnieć zaległą prezentacją z konferencji sprzed trzech sezonów. Marketing nie powinien zamienić się w dział higieny CRM – ma pilnować, żeby dane nie utraciły kontaktu z rzeczywistością, z której pochodzą.
To jest zasadnicza różnica między posiadaniem informacji a rozumieniem klienta. Informacja mówi, że ktoś pobrał raport, natomiast rozumienie pozwala zapytać, dlaczego akurat ten raport, w tym momencie i z jakim napięciem po stronie organizacji. Informacja mówi, że klient nie podjął decyzji, zaś rozumienie pozwala zobaczyć, czy zabrakło budżetu, zgody wewnętrznej, zaufania do dostawcy, czy może odwagi, by uruchomić zmianę, która narusza wygodny status quo.
Marketing przyszłości nie będzie więc ani wyłącznie działem komunikacji, ani wyłącznie centrum analitycznym. Będzie jedną z niewielu funkcji, które potrafią łączyć sygnały z rynku, dane operacyjne, język klienta, proces sprzedaży i doświadczenie po wdrożeniu w spójną opowieść biznesową. Nie po to, by tworzyć ładniejsze kampanie, a raczej po to, by organizacja wiedziała, z kim właściwie rozmawia, zanim zacznie mówić szybciej, głośniej i przy użyciu coraz bardziej inteligentnych narzędzi.
W erze AI i automatyzacji łatwo pomylić skalę z dojrzałością, wszak można generować więcej treści, szybciej segmentować bazy, precyzyjniej targetować komunikaty i automatycznie uruchamiać kolejne scenariusze kontaktu. Można też dzięki temu sprawniej powielać błędne założenia, niespójne obietnice i fragmentaryczne rozumienie klienta. Technologia nie usuwa tego ryzyka, ona je tylko przyspiesza.
Jak więc brzmi dziś odpowiedź na najstarsze pytanie marketingu: „jak dotrzeć do klienta”? Problem w tym, że to pytanie pochodzi jeszcze z czasów, gdy marketing przypominał megafon, a nie system nerwowy organizacji. Nadal uwielbiamy je odgrzewać przy każdej nowej platformie, każdym nowym formacie i każdej kolejnej rewolucji przez małe „r”.
Tymczasem prawdziwe pytanie brzmi dziś inaczej: czy firma potrafi zachować pamięć o kliencie w momencie, gdy ten znika między działami, CRM-em, arkuszem kalkulacyjnym, ofertą handlową, call center i trzema zespołami, które podobno mają go „zaopiekowanego”? Bo jeśli nie potrafi, marketing dalej może pompować zasięgi, leady i widoczność. Może nawet świecić jaśniej niż konkurencja! Tyle, że światło bez zrozumienia bardzo często oświetla tylko chaos.
A chaos, dobrze dofinansowany, nadal pozostaje chaosem.
