O tworzeniu skutecznych strategii marketingowych, trudnościach z tym związanych, przełamywaniu konwencjonalnych podejść i adaptacji do dynamicznych trendów rynkowych i kulturowych rozmawiamy z dr. Krzysztofem Najderem ze Stratosfery.
Które elementy w budowie strategii marki Twoim zdaniem sprawiają najwięcej trudności?
Sformułowanie strategii w sposób przystępny dla całego zespołu klienta. W budowie strategii stosujemy często stosunkowo skompilowane narzędzia i modele, których klient na co dzień w ogóle nie stosuje. Przełożenie ich na prosty, zrozumiały dla każdego język i wizualizacje jest dużo trudniejsze, niż budowa samej strategii.
Ważne jest też skłonienie klientów do zaakceptowania „nieidealnego” rozwiązania. Rzadko się zdarza, by w obecnej sytuacji marketingowej można zaproponować strategię przynoszącą same jednoznaczne korzyści. Realistyczne, skuteczne strategie przynoszą z reguły jakieś ograniczone korzyści, ale też mają jakieś cechy negatywne (np. wysoki koszt lub długi czas implementacji rynkowej). Klienci mają problemy z takimi rozwiązaniami, bo trudniej wybronić je przed właścicielem lub radą nadzorczą.
No i pozostaje kwestia namówienia klientów do wysokości koniecznego budżetu przeznaczonego na wykonanie planu strategicznego, zwłaszcza w przypadku postawienia sobie za cel poprawy pozycji w kategorii. Dla większości naszych klientów nie jest oczywiste, że wydatki marketingowe przeznaczone na przeskoczenie konkurenta muszą być wyższe niż te, które ten konkurent sam ponosi.
Trudne może się okazać też namówienie klientów do skupienia się na zdobywaniu nowych konsumentów, co jest domyślnym zadaniem praktycznie każdej dobrej strategii. To wymaga często odważnych działań korekcyjnych w rodzaju repozycjonowania marki czy liftingu identyfikacji. Natomiast klienci patrzą na takie ruchy jako na w pierwszym rzędzie zagrażające utratą konsumentów obecnych. Z naszego całego doświadczenia wynika jednak, że ci ostatni są zarówno dużo bardziej odporni na takie zmiany, jak i mniej lojalni, niż klient zakłada.
No i wreszcie – przełamanie fiksacji klientów na strategiach konkurencyjnych. Większość działów marketingu uprawia mentalną grę wojenną, w której właściwe działania strategiczne są odpowiedzią na to, co zrobili już konkurenci. Prowadzi to do wzajemnego kopiowania ruchów marketingowych i ignorowania naprawdę innowacyjnych, odważnych rozwiązań.
A jeśli chodzi o analizę danych, która jest niezwykle istotna dla stworzenia dobrej strategii marki, jakie techniki i metody proponujesz, aby nie utonąć w morzu informacji, ale wydobyć z nich istotne wnioski?
Przerzucenie się z zestawień liczbowych na przybliżone, heurystyczne metody wizualizacji ogólnej sytuacji rynkowej marki klienta. Stosowane najczęściej w zespołach marketingowych tabelaryczne zestawienia liczbowe lub ich proste odwzorowania w grafach są na ogół zbyt szczegółowe i fragmentaryczne. Są może „dokładne”, ale ukrywają szerszą perspektywę.
Przykładem takiej sensownej, wysoce użytecznej praktycznie wizualizacji jest nasza technologia MultiMapping. Polega ona na składaniu ze sobą w jeden graf paru dwuwymiarowych map opisujących jakiś aspekt sytuacji w kategorii (np. okazje użycia produktów, cechy produktów, marki w kategorii, potrzeby konsumenckie, segmentacje konsumenckie).
Taki graf, jeśli go się prawidłowo wykona, jest całkowicie wystarczającą podstawą do planowania strategii. Jednakże jest to technologia zakładająca pewien poziom przybliżeń i niedokładności i to natrafia na opór klientów, przynajmniej początkowo.
Na podstawie zgromadzonych danych, jak przejść do oceny „zdrowia” własnej marki? Jakie są główne wskaźniki, na które powinniśmy zwracać uwagę?
Zdrowie czy siła marki rozkłada się na trzy pytania. Czy marka jest wiarygodna w tym, co robi (w tym także komunikacyjnie)? Czy jest zauważalna w przestrzeni konsumenckiej? Czy jest w stanie otworzyć się na nowe kategorie produktowe, nowe grupy konsumenckie i nowe rynki? Każdy z tych czynników osobno (tj. wiarygodność, zauważalność, ekspansywność) jest potrzebny zdrowej marce.
Co więcej, ważna jest także równowaga pomiędzy tymi czynnikami, bowiem nie da się ich jednocześnie maksymalizować: zauważalność, a już szczególnie ekspansywność podkopują podstawę siły marki, jej wiarygodność.
Dobrym rozwiązaniem utrzymania wszystkich trzech czynników na potencjalnie wysokich poziomach jest oparcie wiarygodności marki na jej tzw. istotności kulturowej, czyli jej osadzeniu w prawdziwych, dziejących się obecnie zmianach dyskursu kulturowego. Jest to rozwiązanie skuteczne dlatego, że ta druga możliwość ustanowienia wiarygodności, kompetencja produktowa, jest bardzo podatna na wchodzenie w konflikty z zauważalnością i ekspansywnością.
Jak ważne jest to dostosowanie strategii do aktualnych trendów kulturowych i dlaczego może to być trudne?
Jak już wspomniałem, istotność kulturowa marki może być kluczem do utrzymania w odpowiedniej równowadze wszystkich trzech ważnych składników jej siły. Nawiązywanie w ideologii marki do aktualnych trendów kulturowych jest najskuteczniejszą metodą jej amplifikacji.
Może to być jednakże trudne ze względu na to, że zdiagnozowanie, które z obecnych zmian kulturowych układają się w wieloletnie trendy – a potrzebujemy co najmniej trzyletniego trendu, by zakotwiczyć w nim ideologię marki – jest sprawą bardzo nieoczywistą.
Nie pomogą nam w tym badania konsumenckie, mimo że klienci często uważają je za trafne źródło predykcji. Konsumenci jednakże identyfikują z reguły tylko trendy odchodzące. Trendy dominujące są dla nich przezroczyste – ponieważ stanowią podstawę ich aktualnego światopoglądu, nie mogą na nie spojrzeć analitycznie, z zewnątrz.
Trendy wschodzące natomiast, najważniejsze dla budowy istotności kulturowej marki, są jeszcze zbyt dla nich nieuchwytne, przynajmniej w relacji werbalnej.
W teorii trendy wschodzące prawidłowo identyfikuje semiotyka, czyli ekspercka analiza kodów kulturowych obecnych w naszym otoczeniu. Jednakże zmiany w tych kodach są często losowe – wyglądają na nowe trendy, ale są tylko chwilowymi fluktuacjami powstającymi na skutek działania krótkotrwałych czynników.
Dobrym przykładem jest tutaj, chociażby pandemia COVID-19, która wywarła wpływ na kody kulturowe w nierównie mniejszy i bardziej ograniczony (akceptacja pracy z domu jako normy kulturowej) sposób, niż diagnozowały prawie bez wyjątku opracowania ekspertów i spekulacje dziennikarzy. Odróżnienie perspektywicznego trendu od chwilowej fluktuacji przekracza możliwości prawie wszystkich marketingowych analityków semiotyki.
Po to, by Stratosfera mogła oferować użyteczne predykcje co do trendów kulturowych, potrzebowaliśmy kilkunastu lat analiz i tysięcy godzin poświęconych budowaniu naszego własnego modelu semiotyki strukturalnej Dylemata. Model ten w dużej mierze służy właśnie diagnozowaniu, które z zachodzących obecnie zmian kulturowych kwalifikują się na wieloletnie trendy. I szczerze przyznam, że nie jestem pewien, czy żadna inna firma europejska (strategiczna czy badawcza) wykonała inwestycję know-how na taką skalę.
W jaki sposób zewnętrzna perspektywa może pomóc w lepszym zrozumieniu marki i jej pozycji na rynku?
Patrząc na własną markę od wewnątrz, bardzo trudno jest zrozumieć jej rzeczywiste silne strony, które należy strategicznie rozgrywać. Na ogół właściciele marek uważają, że ich najsilniejsze strony to te, w które najwięcej zasobów zainwestowali. Często natomiast te strony marki wynikają z niedocenianych, uważanych przez samych właściciel za oczywiste elementów w jej historii (np. miejsce pochodzenia, udana identyfikacja, od początku posiadana cecha produktowa).
Z drugiej strony, perspektywa wewnętrzna właściciela marki jest z reguły obarczona błędem pomniejszania lub ignorowania własnych słabości, które konkurencja wyraźnie widzi i których istnienie radośnie wykorzystuje.
Zewnętrznego doradcy te obciążenia nie dotyczą i potrafi on dużo precyzyjniej wskazać słabe i silne strony marki, co daje przesłanki do stworzenia właściwej strategii przyszłych działań.
Przechodząc do planowania strategicznego, dlaczego warto formułować alternatywne plany strategiczne przed ostatecznym wdrożeniem wybranego?
Rzeczywistość marketingowa jest na ogół zbyt skomplikowana, a sytuacja marek zbyt niejednoznaczna, by istniał jeden idealny plan marketingowy.
Na ogół w danej sytuacji możliwe są dwa-trzy sensowne rozwiązania strategiczne, z których każde ma swojej korzyści i zagrożenia. Tylko porównując je między sobą, możemy właściwie ocenić, który z nich jest w naszej sytuacji może nie doskonały, ale najlepszy możliwy.
Na zakończenie powiedz jeszcze, jaka jest Twoja strategia na to, aby cały zespół przekonał się i zaangażował w wybraną ideę strategiczną? Jak utrzymać spójność i motywację w zespole podczas implementacji nowej strategii?
Jedynym dobrym sposobem na przekonanie wszystkich zaangażowanych w proces strategiczny osób do jego słuszności jest wprzęgnięcie ich we wszystkie etapy procesu decyzyjnego – tak by sami zobaczyli, skąd wzięły się w przyjętej strategii takie, a nie inne, często nieoczywiste lub wyglądające na ryzykowne rozwiązania.
Dlatego w Stratosferze planujemy prace strategiczne z klientem jako ciąg trzech–pięciu moderowanych sesji ze wszystkimi interesariuszami, podczas których dochodzimy do koniecznych na danym etapie decyzji. Pomaga nam w tym nasza własna narzędziownia oryginalnych technik sesyjnych, którą kompletowaliśmy przez ostatnie 25 lat.
O rozmówcy:
Dr Krzysztof Najder – w 1997 r. założył agencję marketingu strategicznego Stratosfera, pierwszą tego typu w Europie Środkowej. Stratosfera odpowiadała m.in. za strategię marki YES, której kampania została nagrodzona Grand Prix Effie. Ponadto Krzysztof to psycholog, wieloletni szef kreacji w międzynarodowych agencjach reklamowych, a także autor książki o wychowywaniu psów w warunkach miejskich pt. „100 razy pies w mieście”.
