Definiowanie nowych kategorii produktowych: proces i strategie

Wprowadzasz nowy produkt na rynek? To zapewne doskonale zdajesz sobie sprawę z tego, że to trudny proces. Przyjrzyjmy się, jak identyfikować potrzeby rynku oraz przygotować strategię, które mogą prowadzić do stworzenia nowych kategorii produktów.

Wprowadzasz nową kategorię? To będzie trudne

Tworzenie nowych produktów jest trudne – i na pewno doskonale to wiesz. Wymaga to od Ciebie szerokiej wiedzy o rynku, wyczucia rynkowych trendów, głębokiego zrozumienia ludzkich potrzeb i aspiracji oraz problemów, z którymi zmagają się użytkownicy kategorii.

Dość powiedzieć, że 90% innowacji produktowych się nie udaje z bardzo różnych powodów – niewłaściwa formuła produktowa, nieodpowiedni miks ceny i jakości, słabe dotarcie do konsumenta z komunikacją, albo niezrozumienie przez niego korzyści, jaką Twój produkt mu oferuje.

Każdy z tych powodów sam w sobie może doprowadzić do upadku dobrze zapowiadającego się produktu. Niektóre po prostu nie chwytają – i nie wiadomo dlaczego. Choćby piwo Dziki Sad – zostało zrealizowane z całym majestatem metodologicznych możliwości – analizy rynkowe i szacunek potencjału rynkowego, badania insightu, ślepe testy smaku, weryfikacja konceptu na markę i fajna komunikacja. I niestety to nie pomogło.

Jednak tworzenie nowych kategorii jest jeszcze trudniejsze. W końcu w takiej sytuacji powołujesz do życia nowe zjawisko rynkowe bez punktu odniesienia. Nie możesz pokazać – takie jak…, tylko w innej butelce czy o innym smaku. Tworzysz coś z niczego. Możesz tylko powiedzieć:

– Wyobraź sobie, że miałbyś do dyspozycji coś, co składa się z takich elementów i takich funkcji w takiej oto cenie. Działałoby mniej więcej tak i byłoby dostępne przez telefon.
– Aplikacja?
– Tak, ale nie o to chodzi…
– Gra?
– W jakimś sensie…
– Komunikator?
– W pewnych aspektach nawet go przypomina, ale nie całkiem…

Sytuacja opiera się więc na wyobraźni Twojego przyszłego klienta, a z tą bywa różnie. Jedni ją mają a inni zupełnie nie. Masz mgliste zjawisko, unoszące się w powietrzu i nie możesz łatwo złapać go myślą. Skąd zatem możesz wiedzieć, czy ludzie tego NAPRAWDĘ potrzebują? Czy zapłacą?

Jak działać w takiej sytuacji? Odpowiedzmy sobie na to pytanie, aby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu.

Jak rozwiązywać sprzeczności w kategoriach?

Nowe kategorie wyodrębniają się zwykle, gdy marki chcą odpowiedzieć na nowe zjawiska i rozwijać biznes na podstawie nowych preferencji i rozwiązań, mowa tutaj o:

• Nowe potrzeby obecnych klientów;
• Potrzeby nowych nabywców, np. nowego pokolenia wchodzącego do kategorii; odmienne potrzeby różnych segmentów;
• Opozycja do obecnego standardu, np. skład bez niepożądanego elementu (np. cukru); połączenie w jedno kilku kategorii;
• Rozdzielenie złożonych funkcji do oddzielnych, prostszych kategorii produktowych;
• Nowa konwencja w tej samej kategorii, dopasowana do innej okazji;
• Zmiany technologiczne pozwalające na nową funkcję, rozmiar, prostszą wersję istniejącego produktu lub usunięcie głównej wady;
• Zmiany stylistyczne – nowe rozwiązania na poziomie designu;
• Zmiany lifestylowe – gdy klienci chcą jakiś proces realizować zupełnie inaczej;
• Zmiany kulturowe – gdy chcą się inaczej czuć, robiąc to samo.

Każdy z powyższych tematów może stanowić dla Twojej marki bazę dla oddzielnego procesu poszukiwania nowej kategorii. Gdybyś miał jednak zdefiniować jedną główną regułę, która stoi za poszukiwaniami, należałoby powiedzieć, że u źródła nowej kategorii jest zwykle proste uniwersalne pytanie: jak sprawić, by klient otrzymał jakąś korzyść, ale jednocześnie ominął jej konsekwencje? Napił się coli, ale nie spożywał cukru? Jechał samochodem, ale nie zanieczyszczał powietrza? Nowa kategoria rozwiązuje jakąś fundamentalną sprzeczność obecnej.

Dobrym przykładem jest tutaj Antybaton. Czyli jak stworzyć zdrową przekąskę energetyczną, którą można skonsumować nawet w drodze, nie zsiadając z roweru i zachować „czyste łapki”? Antybaton jest zbudowany na kilku opozycjach wobec istniejących kategorii. Wobec zwykłego batona: płynna forma musu, opakowana w saszetkę pozwala zażyć energii, nie obniżając średniego tempa na kilometr. A o to przecież walczymy.

Od świecących w ciemności żeli energetycznych różni się naturalnym składem opartym na owocach, orzechach i daktylach (szybki cukier i trochę białka). Od nudnawych i poprawnych przekąsek w kodach zdrowia i farmaceutycznych produktów proteinowych różni się młodzieżowym i witalnym brandingiem.

Maspex jest – moim zdaniem – mistrzem innowacji. Przyzwyczaił nas do wprowadzania nowych kategorii – na wydawało się – zupełnie zapchanym rynku FMCG. Tworzy produkty pomiędzy kategoriami – wstawia nogę w drzwi, intensywnie promując kategorię, a następnie zostaje w niej naturalnym liderem i spokojnie spija śmietankę.

Jak wprowadzać innowacje w kategoriach?

Witaminy w formie żelków – jak zaoferować dzieciom/dorosłym klientom leki i suplementy w dobrze kojarzącej się formie, na którą nikogo nie trzeba namawiać? Leki i suplementy to niezbyt przyjemne zjawisko – gdy jesteśmy chorzy, musimy łykać niesmaczne preparaty, a gdy zdrowi – wielkie piguły, które w subiektywnym odczuciu nic nie dają.

Mamy po prostu zdrowe paznokcie i włosy, bezpośredniego efektu w sumie nie widać. Skrzyżowanie suplementów i leków z żelkami było doskonałym sposobem na podawanie ich dzieciom. Ponieważ zaś dorośli też są trochę dziećmi, tylko to ukrywają – żelki stały się dominującym nowym trendem suplementacji. Czy znacie kogoś, kogo trzeba namawiać na żelka?

Nespresso – jak pozbyć się uciążliwego nabijania ekspresu ciśnieniowego bez kompromisu smakowego i stworzyć nowy sposób doświadczania smaku kawy? Nespresso to jeden z najgenialniejszych pomysłów konsumenckich i modeli biznesowych wszechczasów.

Jest jednocześnie prosty i satysfakcjonujący, otwiera cały łańcuch nowych kategorii, daje opcję certyfikowania dostawców i przywiązuje klienta, który płaci wyraźną premię za wygodę
i unikalne doświadczenie. Jedyny cień – miliony jednorazowych kapsułek to nie najlepsze wykorzystanie zasobów, ale poza tym jest rozwiązaniem doskonałym.

Dyson – odkurzacze pionowego startu – jak sprawić, że odkurzacz zmienia się z zakały każdego domu w designerski sprzęt i przyjaciela? Odkurzacz trzeba zawsze ciągnąć z mozołem, obijając krawędzie mebli i wyrywając gniazdka. Ku zaskoczeniu odkurzającego, kabel znowu okazał się za krótki…

Dyson łączy w swoich konceptach kilka użyteczności – po pierwsze wprowadza nowe technologie, np. cyklonową, zwiększającą skuteczność i zmniejszającą rozmiary niezbędnego silnika. Dzięki temu można umieścić go na górze urządzenia i trzymać go wygodnie w ręce. Po drugie – rewitalizuje ideę danej kategorii, projektując piękne urządzenia – modny industrialny styl powoduje, że Dysona, zamiast chować, przyjemnie trzyma się na widoku. Ten przykład ma już swoje lata, ale mam do niego słabość.

Nowoczesne rozwiązania finansowe (fintechy) – Klarna, Revolut – w jaki sposób zorganizować usługę finansową wokół potrzeb klienta, a nie wg bankowych specjalizacji? Bankowość to jedna z trudniejszych kategorii dla zwykłych klientów – konta, płatności, karty, kredyty, hipoteki, fundusze inwestycyjne, bitcoiny i Forex to czarna magia dla nieobeznanych z finansami. Przejście bankowości w online umożliwiło z jednej strony uproszczenie procesów, z drugiej zaś zintegrowanie usług wokół centralnych potrzeb klientów.

Revolut zaoferował zatem ekosystem podstawowych usług, który zaczął się od darmowej wymiany walut, a obecnie obejmuje – konto, jednorazowe karty do płatności online, możliwość rozliczania rachunków, waluty, lokaty i inwestycje w bitcoin oraz zakupy. Z podstawowych obszarów finansów wybrano główne, wolumenowe usługi, które interesują klientów, bez zawracania sobie głowy całą resztą kategorii.

W ten sposób powstał serwis prosty, czytelny, nie wymagający złożonej wiedzy, lecz oferujących proste patenty podnoszące jakość życia. To nowa kategoria w tym sensie, że oferuje zaledwie wycinek usług, ale konkuruje z całą bankowością. Do jej definicji doszło poprzez organizację serwisu od strony potrzeb i zachowań klientów.

Klarna – drugi szybko rosnący zawodnik w tej dziedzinie, zamiast systemu bankowego zbudował usługę finansową skoncentrowaną na zakupach. Postawił sobie pytania – co najczęściej kupujemy? Jak zachowujemy się na łowach? Czego nam wtedy potrzeba?

Przyjrzenie się głównym wzorcom zachowań doprowadziło Klarna do stworzenia serwisu wokół odroczonych płatności, obudowanych kartami, zniżkami, zarządzaniem płatnościami, kartami rabatowymi i planowaniem dostaw kurierskich. Usługa zbudowała sobie tak aspiracyjny wizerunek i taki ruch w serwisie, że szanujące się marki modowe i lifestylowe tworzą dla niej specjalne oferty.

Tego typu nowe kategorie powstają jako efekt „human centered design process”, czyli procesów zbudowanych wokół człowieka, a nie biznesu. Nie zakładają w predefiniowany sposób żadnych sztywnych rozwiązań, lecz w otwarty i elastyczny sposób przyglądają się potrzebom ludzi.

Czego oni szukają, co lubią, jak załatwiają sprawy? Jakie racjonalne i emocjonalne korzyści można im zaoferować? Czy naprawdę potrzebują wszystkiego, co bankowość stworzyła na przestrzeni tysiąclecia, czy może tylko 5 sprawnych usług w swoim telefonie, które kosztują tylko 5 zeta, ale dają emocjonalną satysfakcję jak za 100 zł albo więcej?

Jak identyfikować potrzeby rynku?

Nowe produkty i kategorie rodzą się czasami z przypadku, np. z lektury klasycznych „Dzienników gwiazdowych” Lema lub inspiracji serialem Netflixa „Altered Carbon”. Niezależnie od nich powinieneś jednak stawiać sobie konkretne wyzwania, by sprawić, że nowe kategorie to nie tylko kwestia szczęścia, lecz skutek systematycznych procesów strategicznych w Twojej organizacji.

Proces tworzenia nowych kategorii można z grubsza podzielić na 5 faz:

1. Eksploracja kontekstu;
2. Definicja wyzwania, rozwój idei oraz kierunków;
3. Walidacja wybranych idei i dopracowanie najlepszych;
4. Strategiczna decyzja biznesowa i finalizacja rozwiązania;
5. Branding, komunikacja, launch.

W procesach masz do dyspozycji wiele konkretnych metodologii i mechanik kreatywnych, których możemy użyć w poszukiwaniu innowacji – metodologia Blue Ocean, Business Model Canvas Osterwaldera, SCAMPER czy narzędzia z zakresu design thinking – modele mentalne, customer journey, mapy emocji czy stare, dobre superpozycje.

W Stratosferze stosujemy kombinację analiz foresight opartych na naszym modelu DYLEMATA i narzędziowni kreatywnej Generator. Do każdego projektu i odmiennych organizacji może pasować inna metoda. Niezależnie od metody masz możliwość zastosowania wielu specyficznych narzędzi, najlepiej wielu naraz na różnych etapach projektu.

Obserwuj kategorię

Doskonałym narzędziem do identyfikacji potrzeb rynku jest regularne wykonywanie przeglądu Twojej rodzimej kategorii. Musisz odpowiedzieć sobie na pytania, jak wygląda cykl rozwojowy Twojej kategorii z lotu ptaka? Jakie etapy masz za sobą, a jak rozwija się ona obecnie? Jakie są nowe zjawiska i produkty, w którą stronę kategoria zmierza?

Taką ścieżkę ewolucji łatwo odtworzysz. Wymaga to jednak odpowiednio dużej ilości obserwacji – launchy, marek, kampanii, danych, opinii różnych osób. Jeśli złożysz je w całość, wyłoni się konkretny plan działań, w którym możesz świadomie wprowadzać modyfikacje, by poszukiwać niezależnych koncepcji.

Wiele informacji i darmowych pomysłów biznesowych jest po prostu rozsianych w sklepach, internecie i danych. Dlatego też świetnym narzędziem jest analizowanie kategorii ościennych – jeśli masz markę napojową – analizuj na przykład soki naturalne HPP (paskalizowane), piwo czy nabiał. Wszystko po to, żebyś zobaczył, jak te kategorie penetrują nowe obszary i gdzie widzą nowe opcje produktowe.

Inspirujące jest też analizowanie zupełnie innych kategorii, które oferują podobne korzyści, nawet w abstrakcyjnym sensie. Jeśli prowadzisz markę kosmetyczną, interesujące będzie spojrzenie na segment salonów i hoteli spa. Jeśli tworzysz kolekcję odzieży imprezowej, ciekawe może być zanalizowanie aktualnych tematów kultury barowej. Dzięki temu możesz zaobserwować inspirujące mechanizmy generowania nowych korzyści.

Zawsze ciekawe jest też analizowanie studiów przypadków (case studies) z innych rynków. Jeśli szukasz nowych konceptów na produkty pomiędzy kategorią piwa i dobrej diety, pożytecznie będzie zajrzeć na rynki anglosaskie – Wielka Brytania, Australia, Kanada oraz dalekowschodnie, jak Korea czy Japonia. Tam znajdziesz projekty progresywne i zaskakujące, które wyprzedzają nasz rynek nawet o 10 lat.

Innowacje – jako się rzekło – to bardzo trudny kawałek chleba, każdy marketer ma w portfolio kilka genialnych rozwiązań, które już po roku upadły z hukiem. Gdy produkt jest delistowany i wiesz już, że nic z niego nie będzie, chcesz zwykle zapomnieć o nim jak najszybciej. Jest on żywym dowodem Twojego błędu i dręczy Cię zranione ego.

To błąd! Taki upadek jest bowiem doskonałym narzędziem zrozumienia istotnych procesów i reguł stojących za kategorią oraz potrzebami ludzi. Dlatego tak ważne jest, abyś wycisnął z takiej sytuacji jak najwięcej korzyści. Zerknij na dane, przepytaj ludzi, którzy kupili Twój produkt i tych, co nie kupili, przeanalizuj dystrybucję, branding i politykę cenową. Warto, żebyś zbudować sobie dokładny obraz tego, dlaczego dany produkt się nie udał.

Jeszcze lepszą okazją do takiej analizy jest nieudany launch Twojej konkurencji – daje Ci to poznawcze korzyści i szczyptę zdrowej, złośliwej satysfakcji. Dlaczego ludzie to odrzucili, jak myśleli o nowej ofercie? Czy warto powtórzyć launch marki w tym samym miejscu, ale na podstawie innych założeń? Ta sama oferta, ale niższa cena? Inna forma opakowania? Zupełnie inne smaki? Pomysł biznesowy może przecież być właściwy, ale zawiódł miks marketingowy.

Kolejnym istotnym źródłem pomysłów na kategorie może być opracowania zespołów trendsetterskich. Polegają one na okresowej analizie zachowań najbardziej progresywnych grup konsumentów, miejskich, zamożnych, kreatywnych, podróżujących, tak aby na ich podstawie zdekonstruować nowe zjawiska na scenie lifestylowej, towarzyskiej, socialowej, kulturalnej i konsumenckiej.

Nowe zjawiska dokumentuj i twórz mapę, nałożoną na wymiary psychograficzne, np., introwersja/ekstrawersja i zmiana/kontrola. Pokaże Ci to relację trendów wobec siebie oraz to które z nich będą praktyczne w działaniach do konkretnej grupy celowej. Analizy takie są zwykle uzupełniane analizą innowacji produktowych, opakowań i komunikacji brandów na progresywnych rynkach.

Największą trudnością w operowaniu trendami jest jednak umiejętność oceny ich znaczenia. Tzn. czy są tylko okresowymi fanaberiami, czy są istotne. Raporty mają często dziesiątki megatrendów, trendów i podtrendów, o których nikt nie pamięta już po roku. Warto zatem pracować nie nad trendami najświeższymi i najbardziej „fancy”, ale nad tymi, które mają w sobie substancję, pasują do naszej kultury i dają Ci obietnicę stworzenia znaczącego biznesu.

Definiuj wyzwania

Jak wymyślono system diet sokowych na abonament Nuja czy Swigo? Najpierw były po prostu zwykłe soki, które z czasem wyewoluowały w specjalistyczne dietetyczne produkty, dostępne w sklepach ze zdrową żywnością. Wegetariańskie i wegańskie restauracje i bary sałatkowe zaczęły eksperymentować ze świeżo wyciśniętymi mieszankami z konkretnym działaniem.

Równolegle zaś wśród e-commerce’owych trendów w siłę rósł model abonamentowy w usługach – tak kupowaliśmy wtedy media, dostęp do aplikacji edukacyjnych i wypożyczaliśmy rowery.

Dietami sokowymi zajęły się lokalnie pierwsze małe biznesy, próbując zastosować właśnie model abonamentowy. To nieintuicyjne, ale wyszło – w czym walnie pomogła pandemia, propagując wygodny koncept zdrowotny dostarczany do domu bez kontaktu z dostawcą. Obecnie to duży i rosnący biznes, który dojrzał koncepcyjnie i logistycznie.

Czy jednak tego rodzaju proces możemy zastosować wobec swojej kategorii? Do tego może posłużyć Ci prosta matryca. Stanowi ona systematyczne narzędzie analizy, gdzie krzyżujesz ze sobą np. modele dystrybucji z cechami produktu i oceniasz, które wyglądają na atrakcyjne i realne, przyznając wartości punktowe.

Może ona posłużyć Ci do łączenia rozłącznych dotąd elementów modelu biznesowego lub coraz większej specjalizacji w ramach kategorii, np. zdrowych jogurtów proteinowych dla trenujących mężczyzn:

	Trend / cecha 1 – dodana funkcja – energia, oczyszczanie, odporność	Trend / cecha 2 – nomadyczne opakowanie-saszetka	Trend / cecha 3 – specjalizacja – 5 popularnych dyscyplin sportu
Model dystrybucji 1 / sklepy	3	2	1
Model dystrybucji 2 / abonament	1	1	3
Model dystrybucji 3 / siłownie	3	3	1

Używając podobnego narzędzia, możesz w łatwy sposób skrzyżować swój rdzeniowy produkt z nowymi trendami – abonamenty, sharing, co-kreacja, nomadyczne życie czy minimalizm – i zobaczyć, co z takiego skrzyżowania może wyniknąć.

Przeprowadzaj warsztaty kreatywne

Zwykle doskonałe rezultaty daje zderzenie w jednym miejscu i czasie ekspertów z różnych dziedzin, którym stawia się konkretny cel – np. jak zaspokoić jakąś odwieczną potrzebę klienta. Na przykład – „jak osiągnąć stan czystości bez sprzątania”? Jeśli przy jednym stole mamy do dyspozycji fachowców od marketingu, technologii, ergonomii, wzorcarzy i analityków trendów możemy połączyć w jeden proces myślowy wiele wątków.

Gdy design, technologia (wydajne baterie i szybki procesor) i priorytety współczesnego konsumenta (wygoda & chill za wszelką cenę) spotkają się – powstaje wyraźna i prosta koncepcja – mobilne odkurzacze takie jak Roomba. Fajne, skuteczne i nie najtańsze, no ale za fanaberię trzeba zapłacić.

Waliduj idee

Najlepszym źródłem informacji o potrzebach ludzi są oczywiście… sami ludzie. Gdy zapytasz ich, czego potrzebują, co lubią, a co ich denerwuje, zwykle bardzo chętnie odpowiedzą Ci na pytania. Dlatego jednym z najlepszych sposobów pozyskiwania informacji jest włączenie się w obsługę klienta, rozmowa i obserwowanie jak dokonują wyboru produktów oraz jak ich potem używają.

Do tego celu może posłużyć Ci nawet całkiem amatorskie obserwacje ludzi podczas zakupów i użytkowania konkurencyjnych kategorii. Świetnym pomysłem jest obserwacja klientów w punkcie sprzedaży, na przykład w charakterze uczącego się asystenta. Dobrze działają też bardziej zaawansowane techniki etnograficzne, polegające na realizacji tzw. obserwacji uczestniczącej, na przykład w domu klienta albo w trakcie zakupów.

W trakcie etnografii dużo rozmawiasz, ale też dużo obserwujesz – jak klient kupował, gdzie, jakie produkty wybrał, był na zakupach sam, czy z kimś? Konsultował się? Porównujesz to, co mówi z tym, co realnie robi. Klienci często bowiem nie zdają sobie sprawy ze swoich zachowań, są tak zinternalizowane albo tak subtelne, że trudno im odtworzyć sposób myślenia.

Brałem swego czasu udział w niezwykle interesujących badaniach osób kupujących meble w wielkiej sieci: młodych małżeństw oraz ich rodziców, fundatorów umeblowania do pierwszego wspólnego gniazdka. To relacja szalenie złożona i generuje tyle subtelnych emocji pomiędzy rodzicami i dziećmi, wynikających z różnic gustu i oczekiwań, że nie sposób po prostu o nią wypytać.

To trzeba po prostu zobaczyć. Na przykład jak Mama, która wykłada pieniądze na sofę, mówi, że tak minimalistyczne skandynawskie meble „nie przejdą jej przez kartę” – a gdzie desenie, gdzie kwiatowe dekoracje, gdzie tak lubiane przez wszystkich ciężkie dębowe ramy?

Jedną z najlepszych metod odkrywania potrzeb klientów są również badania. Branża badawcza dysponuje całą masą narzędzi, które możesz wykorzystać w takich procesach – od zwykłych technik jakościowych np. grup fokusowych, wywiadów czy ustrukturyzowanych dyskusji grupowych w social mediach.

Przyniosą Ci odpowiedzi na większość pytań dotyczących potrzeb, nierozwiązanych przez kategorię problemów, czy kryteriów wyboru produktów. Rzeczy trudniejsze do badania, np. bardziej intymne, dotyczące zdrowia lub pieniędzy wymagają wywiadów indywidualnych.

Metod jest wiele, wystarczy poszukać właściwej. Największa trudność, z którą zmierzysz się w badaniu nowych kategorii to kwestie:

• Jak dowiedzieć się czegoś miarodajnego z badania nowej kategorii, skoro nie ma referencji?
• Skąd respondenci mają wiedzieć, że potrzebują lub nie potrzebują czegoś, czego nie ma?
• Jak mieliby poczuć, że chcą spróbować nowej kategorii?

Musisz więc dostarczyć klientom prototypy – wizualne albo trójwymiarowe modele (np. z drukarki 3D) Twojego rozwiązania, jak najbliższe realności, aby respondenci mieli szanse wyobrazić sobie, jak to będzie działało.

Warto do takiego badania rekrutować osoby wykształcone, o dużej wyobraźni, jeśli bowiem nawet oni nie zrozumieją, o co chodzi – to znaczy, że idea nie jest klarowna. Nie są oni reprezentatywną grupą, jednak dają gwarancję, że badanie nie utknie na niskich zdolnościach percepcyjnych respondenta.

Jednak części informacji w ogóle nie da się pozyskać z badania klientów. Nowe zjawiska w kulturze – seriale, memy i gry kształtują potrzeby ludzi, ale odbywa się to nieświadomie. Nie można o nie zapytać. Pomocą może służyć przygotowanie przekrojowej analizy semiotycznej, która zanalizuje stare i nowe kody kulturowe w obecnej kategorii i pokaże nam, z jakich tropów skorzystać w budowie propozycji i opowiadaniu o nowej kategorii, by stała się ona pożądana.

W takim przypadku nie tyle odkrywasz potrzeby, ile obserwujesz, co dzieje się w kulturze i wyprzedzasz rodzące się potrzeby, które kultura projektuje na klienta.

Świetną metodą służącą skutecznemu tworzeniu nowej kategorii jest analiza dyskursu online i social mediów. Analiza trendujących wyszukań pokazuje, co zaczyna się w danej kategorii liczyć dla klienta, co porusza go i ciekawi, a co przestaje mieć znaczenie.

Analiza social mediów i sentymentów jest źródłem bezcennych insightów do wykorzystania w planowaniu komunikacji. Analiza reklamacji pozwala zrozumieć, gdzie szukać optymalizacji zrealizowanego projektu oraz potencjalnych nowych funkcji i wariantów.

Poznaj strategie wejścia na rynek

Wejście z produktem na rynek warto poprzedzić uważnymi rozważaniami, ale nie czekać za długo, aż będziesz mieć produkt doskonały. Edyta Bartosiewicz niemal 20 lat cyzelowała jeden z albumów. Takie podejście do innowacji kosztuje, a organizacja nie ma z tego pożytku. Z drugiej strony nie spiesz się też zbytnio, bo rynek jest bezwzględny i boleśnie weryfikuje nierealistyczne idee, jak np. Google Glass. Już na pierwszy rzut oka było widać, że to mrzonka bez przyszłości, która posłużyła głównie jako paliwo do analiz dla Apple Vision Pro.

Możliwe są różne strategie wejścia na rynek nowych kategorii w zależności od kontekstu, branży i stopnia rozpoznania realnych potrzeb:

Strategia beta – stosowana, jeśli wprowadzany przez Ciebie produkt na rynek jest tylko przybliżeniem docelowego, operacyjnym, ale nie skończonym prototypem. Wypuszczasz go bez komunikacji w 1–2 wariantach podstawowych i w wąskiej dystrybucji. Patrzysz, jak się zachowa sprzedaż, jak zareagują konsumenci, co im się spodoba, a co nie. Wykorzystujemy naukę, która z tego wypływa i dokonujemy odpowiednich korekt przed dużym launchem. Zmieniamy niezbędne parametry i wprowadzamy szerszy zasięg już na poważnie – z komunikacją, influencerami, itd.

Strategia edukacyjna – aby kupić produkt klient musi się najpierw dowiedzieć, czemu służy nowa kategoria i jaka może być jej rola w życiu. Takie strategie są często stosowane w kosmetykach czy lekach OTC, które wymagają wiedzy o organizmie. Launch produktowy musi być wtedy poprzedzony kampanią edukacyjną i contentem, który stanowi fundament dla naszego produktu. Jeśli klient nie ma takiej wiedzy – nie masz realnego punktu styku z jego potrzebami. Przykładowo – nie możesz zaoferować produktu na uzupełnienie niedoboru witaminy D3, dopóki klient nie dowie się, czemu ona służy i że bierze się „ze słońca”, którego jest u nas relatywnie mało. Nie sposób więc wytworzyć odpowiedniej ilości D3 naturalnie, a niedobór może skutkować osteoporozą lub chronicznym zmęczeniem. Dopiero na tak przygotowanym gruncie ma sens launch nowej kategorii z kampanią o jej cechach medycznych, funkcjonalnych i ofercie cenowej.

Strategia full frontal – ma zwykle miejsce w kategoriach FMCG, gdy Twój produkt nie stanowi wielkiej filozofii w sensie recepturowym, badania potwierdzają wysokie zainteresowanie klientów, a każdy dzień oddziela nas od oczekiwanego deszczu gotówki. Taka strategia jest po prostu obowiązkiem w sytuacji, gdy ścigamy się w czasie rzeczywistym z wielkim konkurentem. Zamykasz wtedy oczy i wypuszczasz produkt na wielką skalę, gdy tylko jesteś gotowy, korzystając z prawidłowości, że pierwszy bierze wszystko. Jeśli zdążysz, ustabilizujesz nowy rynek według złotego podziału, czyli odwróconego ciągu Fibonacciego – z grubsza 40%, 25%, 16%, 10%. Zostajesz szczęśliwym liderem, kontrolujesz sytuację i zbierasz kokosy.

Strategia elitarna – jeśli jesteś pewny wprowadzanego produktu w tym sensie, że nowa kategoria jest wzorowana na kejsie międzynarodowym albo sprawdzonym dostawcy, a badania wypadły pozytywnie – Twoją nową kategorię możemy skierować do wyselekcjonowanej grupy naszych lojalnych klientów. Oferujesz im wówczas testowanie nowego produktu na dobrych warunkach. Są to osoby o wysokim poziomie zaangażowania w Twój brand. Możesz więc liczyć na to, że wybaczą Ci błędy i podzielą się feedbackiem. W przypadku udanego launchu grupa staje się naszymi pierwszymi promotorami.

Jak budować świadomość i popyt?

Wobec każdej marki możesz zastosować jedną z 3 strategii – kategorialną, wyróżnienia lub segmentacyjną. Wybór zależy od stanu rozwoju kategorii i udziału rynkowego marki. Wyróżnienie – to taka, w której koncentrujemy się na cechach, które istotnie odróżniają nasz produkt od konkurencji.

Strategia segmentacyjna polega na tym, że marka obiera za cel konkretną grupę klientów o wspólnych potrzebach i tworzy produkt oraz komunikację dokładnie pod te potrzeby. Strategia kategorialna zaś to taka, gdy marka występuje w imieniu całej kategorii. Dzieje się tak, gdy jest dominującym liderem, jak np. PKO BP czy Orlen albo wtedy, gdy kategorii jeszcze nie ma. Ktoś musi ją stworzyć i opowiedzieć o niej klientom. Czyli w domyśle – to Ty.

Kategorialna strategia komunikacji zakłada, że posługujesz się w niej generycznymi cechami produktu i korzyściami związanymi z samą istotą kategorii. W przypadku pożyczki obiecujesz, że klient będzie mógł kupić coś, na co go nie stać, a nie, że zrobi to szybciej lub taniej niż u konkurenta. Konkurenta przecież jeszcze nie ma!

Twoja strategia w czasie polega na stosowaniu kolejnych narzędzi, które powiększają rozmiary rynku, pogłębiają penetrację i budują bazę kliencką. Razem kształtują one Twój lejek sprzedażowy. Możesz używać ich wybiórczo, pomijając niektóre etapy, ale zalecam trzymanie się rekomendowanej kolejności.

Etap pierwszy – tworzenie marki

1. Edukacja – kładziesz podwalinę pod potrzebę – uświadamiasz klientowi jego problem, niezaspokojoną potrzebę albo okazję, którą traci, aby zwrócić uwagę na kategorię i stworzyć napięcie.
2. Brand – ustanawiasz naszą markę – tworzysz branding i budujesz świadomość marki przy użyciu zasięgowych kanałów. Na zawsze łączysz markę z nową kategorią, starając się, aby stała się jej synonimem.
3. Obietnica + RTB (reason to believe) – budujesz świadomość głównej kompetencji marki – składasz obietnicę marki i podajesz argument (produktowy, emocjonalny, ideologiczny), który ją uwiarygadnia.
4. Drivery + korzyści – odwołujesz się do wcześniej zakotwiczonych potrzeb klienta, oferując mu rozwiązania i dopasowane do nich korzyści. Dbasz o zróżnicowanie komunikatów, aby równolegle 2–3 największe segmenty/profile nabywców znalazły wśród driverów swoje potrzeby.
5. Oferta cenowa i sprzedaż – tworzysz ofertę, która zainspirowanego klienta doprowadza do punktu sprzedaży. Całą naszą dotychczasową komunikację kierujemy do punktu, w którym klient może dokonać transakcji, by pozbyć się napięcia lub rozwiązać problem.

Etap drugi – penetracja

1. Range produktowy i wyróżniki – po ustabilizowaniu sprzedaży podstawowego wariantu wprowadzasz kolejne; skoro masz już range, pokazujesz klientom, czym różnią się poszczególne warianty i w jaki sposób można ich użyć w różnych okazjach i kontekstach.
2. Zróżnicowanie korzyści dla różnych segmentów – rozczłonkowujesz komunikację na różne linie i opowiadamy różne historie dopasowane do korzyści wynikających z tych wariantów.
3. Zróżnicowanie tonalności w różnych segmentach i kanałach komunikacji – krokiem dalej jest rozdzielenie pracy nad segmentami, we wspólnym albo w oddzielnych zespołach. Segmenty zaczynasz traktować jako oddzielne fragmenty rynku – warianty komunikujesz w różnych kanałach, używając odrębnej tonalności. Przesuwasz się w stronę komunikacji wizerunkowej.
4. Tworzysz nowe okazje i komunikujesz je kontekstowo – w wypadku skutecznego spenetrowania istotnej części rynku naszym zadaniem jest poszukiwać nowych sytuacji i nowych okazji, w których możesz zaproponować nasz produkt. Wytłumaczenie nowych okazji może od Ciebie wymagać okresowego powrotu do komunikacji produktowej.

Etap trzeci – rozwój segmentów cenowych

1. Oferta premium – tworzysz warianty uppermainstream lub Premium, aby zwiększać przychody z najlepszych klientów i marżę. Dzięki temu pozwalasz im związać się nie z podstawową ofertą, ale bardziej aspiracyjną wersją premium. Możesz stworzyć submarkę albo nową markę, która w percepcji klientów konkuruje z Twoją marką bazową i wprowadza do kategorii nową dynamikę.
2. Obniżki cenowe, redukcja bariery zakupu – równolegle demokratyzujesz kategorię, oferujesz obniżki, promocje, tworzysz partnerstwa i łączysz swój produkt z innymi, aby każdy potencjalny klient mógł sobie na niego pozwolić.

Taki podstawowy cykl może powtarzać się wielokrotnie. Niektóre marki tak skutecznie zamknęły swoje kategorie, że mają w nich 90% udziału, np. gumy Orbit. Taka sytuacja jest jednak rzadka, więc jeśli odkryłeś Świętego Graala, należy się przygotować na to, że zaraz zjawią się tu wszyscy.

A wtedy tak pięknie narysowana linearna sekwencja raczej się nie dopełni i będziesz musiał kombinować. Bronienie zdominowanego rynku zawsze jednak jest łatwiejsze niż próba odebrania pozycji lidera. Jeśli nie popełniasz istotnych błędów i nie przegapisz strategicznych przemian (jak Kodak) – jest to niemal niemożliwe.

Feedback i ewolucja

Krótkofalowy sukces nie jest dramatycznie trudny do osiągnięcia – jeśli dobrze rozegrasz launch i komunikację, dotrzesz do klientów i zaoferujesz przystępną cenę – wiele osób spróbuje Twojego produktu choćby ze zwykłej ludzkiej ciekawości. Każdy z nas ma za sobą zakupy „na próbę” rzeczy niepotrzebnych i dziwnych, trudno nam nawet potem przypomnieć sobie, po co nam to było.

Niestety wtedy dopiero zaczynają się schody. Długofalowy sukces ma korzenie w momencie powtórnego zakupu. Czy realnie Cię potrzebują? Czy Twój produkt działa? Czy pamiętają o nim? Czy był wart swojej ceny? Drugi zakup to odpowiedź TAK na większość powyższych pytań. Warto na tym etapie popracować nad pozyskaniem feedbacku na temat produktu przez klientów oraz jego optymalizacją. Na tym etapie trzeba sobie odpowiedzieć na kluczowe pytania i finalnie wydestylować ideę:

• Co jest głównym źródłem wartości i sukcesu biznesowego;
• Co gra poboczną, ale istotną rolę;
• Jakie elementy przeszkadzają i utrudniają zakup lub użytkowanie;
• Jakie cechy są zbędne – obciążają stronę kosztów, nie dając nic w zamian;
• Jakie elementy wymagają zmiany lub korekty – formuła produktu, smak/kolor/tekstura, opakowanie, branding, design czy doświadczenie konsumenckie.

Wszystkie narzędzia są po Twojej stronie, trzeba tylko je skutecznie wykorzystać:

• Bieżący kontakt z nabywcami;
• Analiza opinii online i z kanałów sprzedaży;
• Analiza reklamacji i kontakt, aby dobrze zrozumieć zastrzeżenia;
• Badania jakościowe – wywiady, grupy focusowe i warsztaty zespołu produktowego z klientami;
• Optymalizacja produktu i oferty;
• Last but not least – otwartość na istotne korekty kursu.

W historii wiele jest nowych konceptów, które na początku minęły się z rynkiem i nie zostały zauważone, jednak wspólną cechą wielkich sukcesów jest uważna praca nad tym, aby średni launch zamienić w wyjątkowy produkt.

Na tym dopiero etapie odbywa się też zwykle finalne kształtowanie modelu biznesowego: może się okazać, że zamiast kobiet Twój produkt kupują mężczyźni, a zamiast starszych – młodzi; nie ma co się obrażać, konieczne są tylko inne aktywności komunikacyjne i zmiana tonalności.

Aby wyjść na prostą z rozczarowującego wdrożenia potrzebujesz jedynie determinacji i otwartości do wycofania się ze swoich decyzji i zmiana ich na lepsze. Co bywa trudne dla dużych organizacji, których kultura nie akceptuje błędów.

12 dobrych praktyk

Na zakończenie przedstawiam moje osobiste i subiektywne spojrzenie na złote reguły, które ułatwiają wprowadzanie nowych kategorii. Może okażą się przydatne?

1. Niezbędne kompetencje dotyczące nowej kategorii ulokuj bezpośrednio w zespole zadaniowym;
2. Zaangażuj się na poważnie – oznacza to stosowny czas, zasoby, wiedzę i budżet;
3. Zabieraj się za rynek, który dobrze znasz;
4. Zbuduj szeroką mapę wszystkich kategorii, które zaspokajają podobne potrzeby i zrozum reguły konkurencji;
5. Obserwuj ludzi, rozmawiaj z potencjalnymi użytkownikami i słysz między wierszami;
6. Badaj sprytnie – prototypuj, używaj metod etnograficznych i technik projekcyjnych;
7. Testuj różne koncepty w ramach różnych rozwiązań i technologii, decyduj późno;
8. Niska jakość nie przejdzie – ludzie chcą czuć się wyjątkowo, zwłaszcza gdy płacą mało;
9. Najwyższa jakość zaprowadzi cię do niszy, klienci zwykle nie chcą za nią płacić;
10. Upewnij się, czy nowa kategoria da się opowiedzieć za pomocą prostej metafory;
11. Podziel entuzjazm swój i konsumentów przez 4;
12. Stwórz ultrapesymistyczny P&L, wszystko będzie droższe i potrwa dłużej, niż myślisz. Klientów będzie sporo mniej niż byś chciał. Wylicz, ile wytrzymasz. Do boju.

Tworzenie nowych kategorii to prawdopodobnie najciekawsza praca w marketingu. Łączysz wiele specjalizacji – od analityki, poprzez badania, które dają wgląd w stany umysłu klientów aż po fascynujące technologie wytwórstwa i dostarczania usług.

Cała ta wiedza jest syntetyzowana w koncepty strategiczne – połączenie potrzeb, technologii, cech sensorycznych i tonalności brandingu. Gdy ta układanka materializuje się przed naszymi oczami, czujemy dreszcz emocji i szukamy pierwszych symptomów nadchodzącego sukcesu.

Możesz go sobie zwizualizować już teraz: zamykamy oczy, widzimy siebie na scenie na gali Effie w 2026 r. Odbierasz nagrodę! Kategoria? Launch oczywiście. Powodzenia i do zobaczenia na półce!