Przez lata pracował Pan ze sportowcami funkcjonującymi pod ogromną presją. Na ile mechanizmy psychiczne, które decydują o wyniku w sporcie, naprawdę przekładają się na biznes, a gdzie to porównanie po prostu się kończy?

Mechanizmy są bardzo podobne. Presja, oczekiwania, konieczność działania mimo emocji. Różnica polega na tym, że w sporcie wynik jest natychmiastowy i zero-jedynkowy, a w biznesie często rozciągnięty w czasie i bardziej złożony. Dlatego w biznesie łatwiej się oszukiwać, że „jeszcze jest okej”.

Liderzy i przedsiębiorcy często słyszą dziś, że muszą być odporni psychicznie. Jak odróżnić prawdziwą odporność od tłumienia emocji i udawania, że wszystko jest pod kontrolą?

Odporność to nie brak emocji, tylko zdolność przejścia przez nie i powrotu do działania. Jeśli ktoś nic nie czuje, to najczęściej nie jest odporny – tylko odcięty. A to prędzej czy później wraca.

W pracy z ludźmi sukcesu częściej widzi Pan lęk przed porażką czy lęk przed utratą pozycji, którą już udało się zbudować?

Na początku dominuje lęk przed porażką. Później, gdy ktoś już coś zbuduje, pojawia się silniejszy lęk przed utratą tego, co ma. I on bywa bardziej paraliżujący, bo dotyczy tożsamości, a nie tylko wyniku.

W którym momencie wysoka ambicja przestaje napędzać, a zaczyna niszczyć człowieka od środka?

Ambicja przestaje napędzać w momencie, gdy przestaje być wyborem, a zaczyna być przymusem. Kiedy już nie działasz, bo chcesz, tylko dlatego, że boisz się zatrzymać, odpuścić albo „spaść z poziomu”. To jest moment, w którym sukces z zewnątrz może rosnąć, a koszt wewnętrzny robi się coraz wyższy.

Dlaczego osoby, które z zewnątrz uchodzą za silne, tak często nie potrafią w porę zauważyć, że zbliżają się do granicy zmęczenia, wypalenia i samotności?

Bo przez lata funkcjonowali w trybie „dam radę” – i to działało. Ignorowanie zmęczenia czy napięcia było nagradzane wynikami. Problem w tym, że organizm wysyła sygnały coraz ciszej, a my się do nich przyzwyczajamy. Aż w końcu dochodzimy do momentu, w którym nie ma już ostrzeżeń, jest tylko zatrzymanie.

Jak wygląda kryzys decyzyjny u ludzi, którzy na co dzień są przyzwyczajeni do wygrywania i brania odpowiedzialności za innych?

Najczęściej polega na tym, że nagle przestają ufać sobie. Do tej pory decyzje prowadziły do sukcesu, więc było poczucie sprawczości. W kryzysie pojawia się nadmiar analiz, scenariuszy i obaw. Im więcej ktoś ma do stracenia, tym trudniej podjąć decyzję, bo każda wydaje się obarczona większym ryzykiem.

Jakie błędy liderzy najczęściej popełniają wtedy, gdy próbują zarządzać zespołem w kryzysie, choć sami działają już pod skrajną presją?

Najczęściej próbują jeszcze bardziej kontrolować – ludzi, procesy, decyzje. To naturalna reakcja na chaos, ale często przynosi odwrotny efekt. Zespół w kryzysie potrzebuje nie nadkontroli, tylko poczucia bezpieczeństwa, kierunku i spokoju. Lider, który sam jest w napięciu, bardzo łatwo to napięcie przenosi na innych.

Wielu menedżerów i przedsiębiorców buduje dziś markę osobistą, a jednocześnie coraz częściej mówi o potrzebie autentyczności. Czy da się naprawdę pogodzić autentyczność z nieustanną obecnością na widoku?

Da się to pogodzić, ale pod warunkiem, że rozumiemy, czym naprawdę jest autentyczność. To nie jest pokazywanie wszystkiego, tylko bycie spójnym – żeby to, co pokazujemy, było prawdziwe. Problem zaczyna się wtedy, gdy zaczynamy tworzyć wizerunek, który nie ma pokrycia w rzeczywistości. To wcześniej czy później kosztuje psychicznie.

Pracował Pan z ludźmi sukcesu, ale sam też budował własne projekty i wiele źródeł dochodu. Czy niezależność finansowa realnie daje spokój psychiczny, czy tylko zmienia rodzaj presji?

Niezależność finansowa daje większy komfort i więcej opcji, ale nie gwarantuje spokoju. Zmienia się tylko rodzaj presji – z pytania „czy przetrwam?” na „czy utrzymam poziom?”. Jeśli ktoś nie poukładał sobie głowy wcześniej, to większe pieniądze raczej tego nie załatwią.

W przestrzeni publicznej motywacja bywa dziś sprzedawana jak szybkie rozwiązanie na każdy problem. Co w tym rynku najbardziej Pana drażni i z czym jako trener mentalny najmocniej Pan polemizuje?

Najbardziej obietnica szybkich, prostych rozwiązań. Że jedna książka, jedno szkolenie czy jedna decyzja wszystko zmieni. W rzeczywistości rozwój to proces, często nudny, powtarzalny i wymagający czasu. Sprzedawanie go jako czegoś natychmiastowego jest po prostu nieuczciwe.

Gdyby miał Pan wskazać jedną rzecz, której dzisiejsi liderzy w biznesie uczą się zbyt późno, choć powinni zrozumieć ją dużo wcześniej, to co by to było?

Że nie da się wszystkiego kontrolować. Wielu liderów długo buduje swoją siłę na kontroli, a świat i tak w pewnym momencie ją weryfikuje. Prawdziwą umiejętnością przyszłości nie jest kontrola, tylko zdolność adaptacji i elastycznego reagowania na zmiany.

Co było bezpośrednim impulsem do zmiany strategii marketingowej M1?

Najważniejszym punktem wyjścia przy opracowywaniu strategii marketingowej M1 jest dla nas szczegółowa analiza potrzeb klientów. Tak było i w tym przypadku – po przeprowadzeniu badań grup docelowych i analizie misji zakupowych powstała nowa wizja marki.

Zgodnie z naszymi badaniami jednymi z kluczowych powodów wyboru M1 jest wygoda „zakupów po drodze” (średnio 18 proc. wskazań) oraz możliwość załatwienia wielu spraw w jednym miejscu (średnio 18 proc. odpowiedzi). Oznacza to, że klienci nie oczekują dziś od naszych obiektów górnolotnej, lifestyle’owej obietnicy, lecz ułatwienia codzienności.

Niemniej ważnym, jeśli nie najważniejszym elementem, wpływającym na podjęte działania była potrzeba poprawy skuteczności działań marketingowych. Chcieliśmy odejść od działań niskoefektywnych, a mocniej inwestować w formaty, które budują ruch, sprzedaż, lokalne relacje i zaangażowanie. Zmiana ta miała także na celu lepsze dopasowanie działań marketingowych do celów biznesowych firmy.

Jak zdefiniowałabyś nowe pozycjonowanie M1? Co jest dziś w centrum tej marki?

W centrum marki nie stoi dziś sam obiekt, tylko człowiek ze swoją listą spraw do załatwienia i potrzebą, by zrobić to wygodnie, szybko i bez napięcia. Dlatego w DNA M1 są dziś praktyczność, lokalność i swoboda. Chcemy, żeby klient czuł, że jest w miejscu, które rozumie jego rytm dnia, oszczędza mu czas i daje poczucie, że ktoś naprawdę o nim pomyślał. Najkrócej mówiąc: M1 ma być one-stop shopem z ludzką twarzą. Co oznacza, że w odróżnieniu od retail parków, które koncentrują się głównie na szybkości zakupów, M1 oferuje doświadczenie, w którym klient może w czasie jednej wizyty nie tylko zrobić zakupy, ale też załatwić codzienne sprawy w uporządkowanej przestrzeni, bez konieczności przemieszczania się między różnymi lokalizacjami.

Co realnie zmieniło się w komunikacji po wdrożeniu nowej strategii?

Po pierwsze język: jest prostszy, lżejszy i bardziej naturalny – z większym luzem i dystansem. Po drugie akcenty: zamiast komunikować wszystko naraz, mocniej eksponujemy konkretne korzyści dla klienta – wygodę, szybkość, usługi, parking, prostotę zakupów i lokalne życie centrum. Po trzecie: zmieniła się architektura działań. Każda aktywacja ma dziś swoją rolę w ramach filarów: troska, relacje, usługi, smart i towarzystwo. Nasze działania marketingowe muszą dziś odpowiadać na konkretne pytanie: czy to realnie ułatwia klientowi podjęcie decyzji. 

Do kogo M1 mówi dziś najmocniej? Jakie „misje zakupowe” i sytuacje z życia chcecie przejąć, a z jakich świadomie się wycofujecie, żeby komunikacja była czytelna?

M1 to centrum po sąsiedzku. Nasza główna komunikacja zwrócona jest przede wszystkim do tych, którzy znają nas jak przysłowiową „własną kieszeń”, ponieważ M1 mają tuż za rogiem. Mówimy do klientów z misją zakupową, czyli do osób, które chcą kupić konkretną rzecz, wpaść po drodze, załatwić kilka spraw pod jednym dachem albo połączyć zakupy z czymś przyjemnym dla rodziny. To przede wszystkim aktywne zawodowo kobiety, rodziny z dziećmi i lokalni pragmatycy oraz tzw. „sandwich generation”. Określa się tak osoby po 40. roku życia, które łączą aktywność zawodową z opieką nad dziećmi i wsparciem dla starszych członków rodziny. W efekcie ich decyzje konsumpcyjne koncentrują się wokół oszczędności czasu, wygody i przewidywalności, a nie impulsywności czy niskiej ceny. 

Chcemy przejmować rolę „ogarniacza codzienności”: zakupy po pracy, prezenty, usługi, zdrowie, sprawy rodzinne i lokalne wydarzenia.

Hasło „M1 – Wygodnie. Szybko. Na luzie.” brzmi prosto. Jaką obietnicę ma dowieźć w praktyce podczas wizyty w centrum?

„Wygodnie” oznacza, że klient może do nas łatwo dojechać, wygodnie zaparkować i sprawnie znaleźć to, po co przyjechał. „Szybko” oznacza, że w jednej wizycie może załatwić wiele spraw – od zakupów po usługi – bez zbędnej logistyki i straty czasu. „Na luzie” to z kolei atmosfera: bez chaosu, presji i zadęcia – po sąsiedzku.

To podejście znajduje też potwierdzenie w danych rynkowych. Jak wynika z raportu PRCH „Rynek obiektów handlowych w Polsce. Raport za II połowę 2025 roku”, segmenty związane z usługami, gastronomią i rozrywką notują wzrosty. W ubiegłym roku obroty w usługach wzrosły o 10,6 proc., w kategorii restauracje i kawiarnie – 6,6 proc., a w segmencie rozrywki o 5,3 proc. rok do roku. To pokazuje, że klienci coraz częściej oczekują od obiektów handlowych czegoś więcej niż samych zakupów – możliwości wygodnego załatwienia codziennych spraw i jednoczesnego spędzenia czasu w przyjemny sposób. Dlatego dzięki odpowiednio dobranym działaniom marketingowym odpowiadamy na różne style życia i zainteresowania klientów – od miłośników zwierząt, przez kolekcjonerów winyli, po poszukiwaczy vintige’owych perełek. W efekcie rozwijamy ofertę usług i rozrywki, wzmacniając doświadczenie, które stoi za claimem „Wygodnie. Szybko. Na luzie.”

Hiper-lokalność to mocny akcent. Jak dzielicie odpowiedzialność: co musi być wspólne dla całej sieci, a co oddajecie centrom do ustawienia lokalnie?

U nas zasada jest prosta: łączy nas strategia, egzekucja zaś jest lokalna. Dla całej sieci wspólne muszą być pozycjonowanie, DNA i zobowiązanie marki, filary działań, tonalność komunikacji, podstawowe standardy doświadczenia oraz najważniejsze kampanie parasolowe, zwłaszcza te związane z wygodą zakupów i kartami podarunkowymi. 

Lokalnie centrom oddajemy natomiast to, co rzeczywiście powinno być lokalne: dobór partnerstw, kalendarz wydarzeń, akcenty tematyczne, współprace z NGO, szkołami, klubami czy instytucjami kultury oraz lokalny PR. Dzięki temu marka jest spójna, ale nie brzmi wszędzie identycznie. 

Jak pilnujecie spójności marki, kiedy poszczególne centra mają różne akcenty i różne społeczności?

Spójność marki M1 nie polega na tym, że wszystkie centra komunikują dokładnie to samo w ten sam sposób. My nie robimy „kopii” jednego modelu w dziewięciu lokalizacjach, tylko tworzymy jedną markę, która ma wspólne DNA, ale różne lokalne interpretacje. Każde M1 opiera się na tym samym fundamencie – wygodzie, szybkości i bezproblemowym doświadczeniu zakupowym. Jednocześnie zostawiamy przestrzeń na lokalność, bo to ona sprawia, że marka realnie odpowiada na potrzeby różnych społeczności. 

W praktyce można powiedzieć, że M1 jest jedną marką, ale nie jest jedną historią. Spójność zapewnia nam nie powtarzalność działań, tylko konsekwencja w tym, jaką rolę chcemy pełnić w życiu klienta – niezależnie od tego, czy jest to Warszawa, Radom czy Czeladź.

Mówicie mocno o lokalności. Jak w praktyce budujecie „sąsiedzkość” w M1: skąd bierzecie insighty lokalne i jak decydujecie, które tematy oraz aktywności mają sens w danym mieście?

Sąsiedzkość budujemy w oparciu o lokalny insight, a nie gotową listę eventów. Tak jak wspominałam, zaczynamy od badań klientów, misji zakupowych i analizy tego, kto naprawdę odwiedza dane centrum. Następnie dokładamy wiedzę lokalnych zespołów oraz partnerów: szkół, szpitali, fundacji, klubów sportowych, domów kultury, uczelni czy samorządów. To z tej mieszanki powstają działania, które mają sens w konkretnym mieście. Jako dobry sąsiad stawiamy na podejście dopasowane do potrzeb lokalnych mieszkańców, co w konsekwencji przekłada się na mocniejszą relację z centrum i większą gotowość do ponownych odwiedzin w M1.

Naszym celem jest tworzenie tzw. „trzeciej przestrzeni”, która jest miejscem między domem a pracą, bliska, wygodna i na luzie, do bycia (też razem), nie tylko do kupowania. Nie każde działanie lokalne ma sens, dlatego dużą częścią naszej pracy jest selekcja i rezygnacja z inicjatyw, które nie mają realnego znaczenia dla danej społeczności.

Zamiast powielać uniwersalne formaty, projektujemy działania dopasowane do stylu życia naszych klientów np. aktywności dla seniorów, takie jak potańcówki czy wydarzenia dla rodzin z dziećmi – spektakle i warsztaty oraz cykliczne inicjatywy związane ze zdrowiem, w tym dostęp do badań profilaktycznych.

Jak dziś wygląda Wasz model planowania komunikacji? Ile jest w nim inicjatyw ogólnopolskich, a ile działań lokalnych? Co decyduje, że coś idzie „na całą sieć”, a coś zostaje tylko lokalnie?

Nasz model planowania jest hybrydowy i bardzo pragmatyczny. Na poziomie sieci wyznaczamy pozycjonowanie, filary marki, wspólny kalendarz, parasole komunikacyjne oraz główne formaty. Na poziomie lokalnym budujemy roczne i kwartalne plany aktywacji dopasowane do grup klientów i partnerstw. Nie pracujemy na sztywnym procencie, bo to zabijałoby sens hiper-lokalności.

W praktyce mamy kilka silnych inicjatyw ogólnosieciowych i szeroką listę działań lokalnych, bo właśnie tam powstaje realna relewantność marki. Do sieci trafia to, co jest uniwersalne, skalowalne i wzmacnia pozycjonowanie M1 w każdym mieście. Lokalnie zostaje to, co wynika z miasta, społeczności i konkretnej misji zakupowej. Taki model pozwala nam osiągać efekt synergii pomiędzy działaniami centralnymi i lokalnymi, a jednocześnie zwiększa efektywność kosztową poprzez skalowanie sprawdzonych rozwiązań.

Macie kilka filarów działań (troska, relacje, usługi, towarzystwo). Czy i który filar jest dziś najważniejszy komunikacyjnie i dlaczego?

Jeśli miałabym wskazać jeden filar najważniejszy komunikacyjnie, byłyby to dziś usługi. To one najpełniej materializują obietnicę „Wygodnie. Szybko. Na luzie.” Pokazują, że M1 naprawdę pomaga klientowi oszczędzać czas. One-stop shop, wygodny dojazd, parking, praktyczny miks najemców oraz możliwość załatwienia kilku spraw pod jednym dachem – to jest bardzo konkretna przewaga. Jednocześnie same udogodnienia nie wystarczą. Troska i relacje nadają tej funkcjonalności emocjonalny sens, a towarzyskość przyciąga uwagę i odświeża wizerunek. Ale fundamentem jest dziś właśnie użyteczność marki.

Co jest dla Was najtrudniejsze w realizowaniu nowej strategii? Jakie są największe wyzwania?

Największym wyzwaniem jest połączenie skali z autentycznością. Zarządzamy siecią dziewięciu centrów M1, ale nie chcemy komunikować się jak scentralizowana marka, która ignoruje lokalny kontekst. 

Drugie wyzwanie to konsekwencja: łatwo wrócić do modelu „zróbmy dużo”, trudniej utrzymać dyscyplinę i robić mniej, ale bardziej celowo. 

Trzecie to balans między grupami odbiorców – chcemy rosnąć w młodszych grupach, zwłaszcza w Gen Z, ale równocześnie nie stracić bardzo lojalnych rodzin i tych, dla których M1 to więź emocjonalna, bo niejedna z pierwszych wizyt wiązała się z ważnymi momentami w ich życiu – od spotkań towarzyskich, przez zakup pierwszego telefonu komórkowego, aż po spotkanie miłości swojego życia.

Nowa strategia wymaga więc od nas nie tylko dobrych pomysłów, ale też bardzo świadomej selekcji i odwagi, żeby nie robić wszystkiego dla wszystkich.

Jakie macie dalsze plany na 2026 rok? Jakie są Wasze priorytety w rozwijaniu nowego pozycjonowania i realizowaniu nowej strategii?

2026 traktujemy jako rok konsekwentnego osadzania nowego pozycjonowania w całej sieci. Priorytetem będzie dalsze wzmacnianie M1 jako bliskiego, lokalnego miejsca codziennych zakupów i załatwiania spraw. Bo M1 jest bliżej niż myślisz.

Mocno rozwijamy też filar smart – zwłaszcza wokół kart podarunkowych i działań prosprzedażowych – 25 marca br. rozpoczęliśmy loterię, w której do wygrania jest łącznie pół miliona złotych w puli nagród. Równolegle będziemy rozwijać działania skupione na zdrowiu, zwierzętach, wydarzeniach sportowych i sąsiedzkich, a w wybranych M1 także formaty wspierające przedsiębiorczość. Wspólny mianownik jest jeden: M1 ma ułatwiać codzienność.

Jaki insight konsumencki stał za kampanią „Pączek to nie grzech”? Co konkretnie zaobserwowaliście w zachowaniach lub postawach klientów, że zdecydowaliście się na taką narrację?

Wyszliśmy z bardzo prostego założenia. To jest ten jeden, wyjątkowy dzień w roku, kiedy naprawdę można sobie pozwolić na więcej. Klienci doskonale to czują, ale jednocześnie często towarzyszą im lekkie wyrzuty sumienia. My jako marka postanowiliśmy dać im „słodkie usprawiedliwienie”. Zdejmujemy w ten sposób ciężar winy i pozwalamy cieszyć się chwilą, bez liczenia kalorii i wyrzutów sumienia.

No właśnie, Tłusty Czwartek to święto przyjemności, ale też poczucia winy. Na ile ten kulturowy mechanizm był punktem wyjścia do pomysłu kreatywnego i komunikacji kampanii?

To był właśnie nasz punkt wyjścia. Postawiliśmy na humor, bo wszyscy wiemy, że tego dnia każdy z nas szuka małego, zabawnego pretekstu dla kolejnego pączka. Kampania głośno nazywa ten mechanizm i dostarcza gotowych, humorystycznych „wymówek”. Dzięki temu decyzja zakupowa tego dnia przestaje być obciążeniem, a staje się elementem zabawy.

Co sprawiło, że zdecydowaliście się rozciągnąć komunikację i ofertę aż na trzy tygodnie?

Ta decyzja handlowa to połączenie smart shoppingu i bogactwa naszej oferty. Przy tak szerokim wyborze i nacisku na jakość jeden dzień to zdecydowanie za mało, żeby spróbować wszystkiego. Rozciągając „święto”, dajemy klientom komfort. Unikają kolejek, mogą wracać, testować kolejne smaki i odkrywać ofertę bez presji czasu.

„Pączek to nie grzech” brzmi lekko i humorystycznie. Jaką rolę w tej kampanii odgrywa humor i gdzie stawiacie granicę między luzem a komunikacją sprzedażową?

Humor jest tutaj naszym realnym wyróżnikiem w morzu komunikatów cenowych. O „grzechu” mówimy z przymrużeniem oka, ale w temacie jakości pączków jesteśmy śmiertelnie poważni. To świadomy balans. Z jednej strony zabawa, z drugiej konsekwentne budowanie zaufania do produktu.

Ponad 70 wariantów słodkich wypieków to skala, która wykracza poza standardową ofertę. Jaką funkcję pełni tak szeroki wybór?

Dzięki tak szerokiemu asortymentowi przestajemy być miejscem, do którego wpada się „przy okazji”. Stajemy się celem samym w sobie. Nawet jeśli ktoś finalnie wybierze klasycznego pączka, to sam widok pełnych półek, możliwość porównywania i przebierania w smakach daje ogromną frajdę. To przede wszystkim doświadczenie, a nie tylko zakup.

Czy tę kampanię traktujecie jako jednorazowe świętowanie Tłustego Czwartku, czy raczej test szerszego podejścia do sezonowości?

Zdecydowanie patrzymy szerzej. Szukamy nowych sposobów, by być coraz bliżej klienta i lepiej odpowiadać na jego potrzeby. Sprawdzamy, czy potrafimy zamienić pojedynczą datę w kalendarzu w dłuższy festiwal smaku. Widząc jakie są reakcje klientów, wiemy, że takie indywidualne podejście ma sens.

Jak zmieniają się oczekiwania konsumentów wobec takich „świąt zakupowych”? Czy dziś liczy się bardziej cena, różnorodność, emocje czy narracja wokół produktu?

Cena w tak silnie konkurencyjnym środowisku, jakim jest retail, oczywiście pozostaje bardzo ważna. Ale lojalność budują przede wszystkim emocje. Klienci coraz częściej szukają historii, narracji i doświadczeń, a nie tylko produktu na półce. Dobrze opowiedziany produkt staje się okazją, a nie zwykłym wydatkiem.

Wspominacie o wzroście sprzedaży w tym okresie. Czy możecie powiedzieć, które elementy akcji najsilniej wpływają na wyniki?

Hasło kampanii zdejmuje barierę psychiczną, a szeroka oferta przyciąga uwagę. Sama promocja cenowa nie osiągnęłaby takiego efektu bez emocjonalnego „usprawiedliwienia” lekkiego łakomstwa tego dnia. To właśnie synergia oferty, komunikacji i mechaniki promocyjnej stanowi klucz do sukcesu.

Limitowana torba z hasłami to fizyczny nośnik kampanii. Jak ważne są dziś takie „offline’owe” elementy w budowaniu zapamiętywalności akcji marketingowych?

Torba to taki nasz „walking billboard”. W świecie zdominowanym przez digital, fizyczny i użyteczny gadżet buduje trwalszą relację. Naturalnie przenosi kampanię dalej na ulice i do social mediów klientów.

Z perspektywy marketingu, czy Tłusty Czwartek nadal jest świętem, które „sprzedaje się samo”, czy jednak wymaga coraz bardziej przemyślanej strategii i świeżego podejścia?

Pączki w Tłusty Czwartek rzeczywiście sprzedają się same. Ale prawdziwa gra toczy się o to, czyje pączki wybierze klient. Bez strategii i wyróżnialnej komunikacji bardzo łatwo zginąć w tłumie niemal identycznych ofert.

Po latach obecności w Katowicach Intel Extreme Masters przenosi się do Krakowa. Jakie argumenty były najważniejsze przy wyborze nowej lokalizacji i na ile była to decyzja strategiczna, a nie tylko logistyczna?

Katowice przez ostatnie 13 lat były idealnym domem dla Intel Extreme Masters. Bardzo dobrze wspominamy współpracę z Miastem, panem Prezydentem Marcinem Krupą i jego zespołem. Jednakże po udanych 13 latach nie mogliśmy dalej rozwijać tego wydarzenia w Katowickim Spodku i byliśmy zmuszeni w związku z tym poszukać dla niego nowego miejsca. Kraków był dla nas oczywistym wyborem. Z jednej strony miasto dysponuje znacznie większą i nowocześniejszą areną, z drugiej ma znacznie większą bazę hotelową oraz jest lepiej skomunikowane. To wszystko sprawia, że Kraków stał się miejscem, w którym Intel Extreme Masters rozpoczyna swój nowy, trzeci rozdział. To tutaj mamy nadzieję IEM będzie się dalej rozwijał przez kolejne lata, pozwalając jeszcze większej liczbie fanów na przeżywanie tych niesamowitych esportowych emocji.

Patrząc na IEM z dzisiejszej perspektywy, czy mówimy jeszcze o turnieju esportowym, czy już o pełnoprawnym produkcie eventowym konkurującym o uwagę marek i miast z innymi globalnymi wydarzeniami?

Dzisiaj IEM to bez wątpienia pełnoprawny produkt eventowy o zasięgu globalnym, który stał się wizytówką Polski na świecie. Choć rywalizacja pozostaje sercem projektu, to jako organizatorzy konkurujemy o uwagę odbiorców i marek z największymi wydarzeniami kulturalnymi czy sportowymi, oferując coś unikalnego – interakcję. W esporcie widz nie jest pasywnym odbiorcą; ma wpływ na to, co się dzieje, a technologia pozwala mu śledzić zmagania w dowolnym miejscu na świecie. To widowiskowość, ogromna pula nagród i intensywne współzawodnictwo sprawiają, że IEM jest dziś w ścisłej czołówce najważniejszych wydarzeń rozrywkowych na planecie.

IEM Cologne 2025 wygenerował ponad 38 mln euro wydatków uczestników. Jakie wskaźniki są dziś dla Was najważniejsze przy ocenie sukcesu IEM i które z nich faktycznie przesądzają o dalszych inwestycjach?

Oceniając sukces takich wydarzeń jak IEM, istotne są dla nas dwie perspektywy i dwa punkty widzenia. Z jednej strony istotna jest dla nas perspektywa fanów i ich zainteresowanie tym wydarzeniem, z drugiej perspektywa miasta gospodarza, takiego jak Kraków, które decyduje się wejść w partnerstwo z nami przy jego organizacji.

Biorąc pod uwagę perspektywę fanów, obserwujemy oglądalność naszych transmisji na platformach streamingowych i zasięgi generowane w social mediach czy mediach tradycyjnych, i tu kluczowe są dla nas takie wyniki jak rekordowa oglądalność finałów w zeszłorocznego IEM Katowice, gdzie w piku (jednocześnie) oglądało nas ponad 1.3 miliona osób.

Biorąc pod uwagę perspektywę miasta gospodarza, mierzymy takie parametry jak wartość ekonomiczną generowaną dla miasta, czy to bezpośrednio przez wydatki w mieście, nasze (organizatora) czy fanów, czy też te pośrednie osiągane przez promocję miasta w trakcie transmisji czy w kampaniach w mediach społecznościowych czy tradycyjnych. Osiąganie dobrych wyników w obu tych obszarach jest dla nas tym czynnikiem, który analizujemy, decydując o dalszym rozwoju tego wydarzenia.

W którym momencie miasto przestaje być tylko gospodarzem wydarzenia, a zaczyna pełnić rolę realnego partnera biznesowego IEM? Jakie elementy tej współpracy decydują o jej powodzeniu?

Partnerstwo biznesowe zaczyna się wtedy, gdy miasto dostrzega w IEM szansę na transformację swojego wizerunku i przyciągnięcie nowoczesnego biznesu oraz inwestorów. Miasto Katowice było świetnym partnerem na przestrzeni ostatnich 13 lat. Natomiast Miasto Kraków od samego początku dało się poznać jako bardzo dojrzały wspólnik, wspierający, żywotnie zainteresowany sukcesem IEM-a, ale także wygenerowaniem jak największej wartości z tego wydarzenia.

Poza wydarzeniem jako takim, dzięki inicjatywie miasta, wspólnie organizujemy przy IEM cenne inicjatywy dla mieszkańców Krakowa jak program stażowy dla studentów uczelni krakowskich, czy turniej „Krakowska Liga Szkół”, w której główną nagrodą jest pełne wyposażenie pracowni komputerowej, obejmujące nowoczesne zestawy komputerowe wraz z niezbędnymi akcesoriami.

Coraz więcej marek spoza świata gamingu pojawia się przy IEM. Co w praktyce najbardziej je przekonuje do esportu, a co nadal bywa dla nich największą barierą?

Marki spoza świata gamingu coraz częściej dostrzegają w wydarzeniach takich jak IEM Kraków 2026 nie tylko turniej esportowy, ale złożoną platformę komunikacyjną angażującą miliony odbiorców. To dziś jedno z najciekawszych miejsc do budowania emocjonalnego kontaktu z młodą, cyfrową widownią, która reaguje na autentyczność i interaktywność, a nie na klasyczne formaty reklamowe. Dla marek takich jak Intel to szansa, by stać się częścią społeczności, a nie tylko sponsorem z logotypem.

Ogromnym magnesem jest też sam kontekst wydarzenia – IEM ma prestiż, skalę i energię, której trudno szukać w innych formatach. Obecność gwiazd esportu, jak Jarosław „pashaBiceps” Jarząbkowski w tradycyjnych reklamach, pokazuje, że ten świat potrafi konwertować emocje sportowe na język nowoczesnego marketingu. Największym wyzwaniem pozostaje wciąż zrozumienie, że esport nie konkuruje z tradycyjnym sportem, ale rozwija się równolegle, tworząc własną kulturę, estetykę i sposoby budowania zaangażowania. To właśnie w tym tkwi jego największy potencjał.

Przy milionach widzów online i tysiącach fanów na miejscu, gdzie dziś powstaje większa wartość biznesowa dla marek i organizatora?

Wartość powstaje w synergii obu tych kanałów, choć pełnią one inne funkcje. Online to przede wszystkim potężna skala i zasięgi liczone w milionach interakcji, które pozycjonują markę na globalnej mapie. Jednak to na miejscu budowana jest autentyczna „magia” i energia IEM, której nie da się odtworzyć przed ekranem komputera. Dla marek obecność na żywo to szansa na bezpośredni kontakt z najbardziej oddanymi fanami, którzy przyjeżdżają na finały, by celebrować ikoniczne momenty, jak wniesienie trofeum czy przejście zawodników przez „Schody Mistrzów”. To właśnie te emocje na arenie budują prestiż i legendę turnieju, która potem przyciąga miliony przed ekrany.

Przy obecnej skali wydarzenia, co stanowi dziś największe wyzwanie przy organizacji globalnych eventów esportowych na taką skalę?

Przy obecnej skali takich wydarzeń jak IEM Kraków 2026, naszym największym wyzwaniem jest utrzymanie najwyższej jakości produkcji i emocji, które od lat definiują markę IEM. Każda edycja to dla nas nie tylko kolejny turniej, ale nowy rozdział w historii esportu – moment, w którym sami dla siebie podnosimy poprzeczkę. Chcemy, by fani, niezależnie od tego, czy oglądają transmisję z domu, czy z trybun w Krakowie, czuli ten sam dreszcz emocji i perfekcyjnie dopracowaną oprawę.

Kraków stanowi trzeci, ekscytujący etap w naszej historii – nową szansę, by przesunąć granice tego, jak można realizować globalne wydarzenie esportowe. Jako lider rynku nie tylko utrzymujemy najwyższe standardy, ale też je współtworzymy, łącząc innowację, doświadczenie i pasję, by z roku na rok dostarczać fanom coraz bardziej widowiskowe przeżycia.

Czy IEM Kraków 2026 należy traktować jako jednorazową zmianę lokalizacji, czy jako element długofalowej strategii rozwoju tego formatu?

IEM Kraków 2026 to otwarcie nowego, trzeciego rozdziału dla tego wydarzenia i zdecydowanie jest to dla nas projekt wieloletni. Mamy nadzieję wspólnie z Miastem Kraków stworzyć partnerstwo, które pozwoli nam na ciągły rozwój tego fantastycznego święta wszystkich fanów esportu. Wierzymy, że co roku oczy wszystkich fanów będą kierowały się ku krakowskiej arenie, w której wspólnymi siłami będzie nam się udawało realizować coraz to lepsze i ciekawsze widowisko esportowe.

Czy widzicie dziś naturalną granicę dalszego skalowania IEM, czy ten format wciąż ma przestrzeń do wzrostu?

Dopóki globalna publiczność esportowa będzie rosła i dopóki ludzie będą kochali rywalizację, nie widzimy jakichś przeszkód przed dalszym wzrostem esportu i samego wydarzenia, jakim jest Intel Extreme Masters. Myślę, że nowe technologie będą dla nas z jednej strony kolejnym wyzwaniem, ale też narzędziem, które umożliwi nam dostarczanie jeszcze lepszej rozrywki naszym fanom. Esport udowodnił, że rozwijał się oddolnie przez ostatnie dwie dekady i myślę, że teraz wraz ze wzrostem zainteresowania nim od strony międzynarodowych instytucji, jego dalszy rozwój jest jeszcze bardziej możliwy i prawdopodobny.

KFC od lat kieruje komunikację także do młodszych odbiorców. Jakie insighty konsumenckie są dziś dla Was najważniejsze przy tworzeniu kampanii?

Dla Gen Z jedzenie to dużo więcej niż sam produkt – to experience, sposób wyrażania siebie, element codziennych rytuałów. Dlatego kluczowe są dla nas insighty związane z ich stylem życia. Zetki potrzebują autentyczności. Oczekują jej od marek oraz twórców. Lubią rozrywkę w szybkich formatach i są kreatorami internetowej kultury, nie tylko obserwatorami. Przy kampaniach kluczem jest zrozumienie formy konsumowania treści przez młodych odbiorców, w której aktualnie króluje mobile. To pozwala tworzyć dla nich ciekawy i angażujący kontent. 

TikTok i Instagram to naturalne środowisko Gen Z, ale konkurencja o uwagę jest ogromna. W jaki sposób KFC wyróżnia się tam na tle innych marek?

Stawiamy na formaty, które nie wyglądają jak reklamy. Zamiast zalewania sprzedażowymi komunikatami, tworzymy treści spójne z kulturą TikToka. Dynamiczne, zabawne, lekkie. Często autoironiczne. Chcemy, aby nasza komunikacja dawała radość i poprawiała humor. Na bieżąco analizujemy trendy i zawsze intepretujemy je na własny sposób. Kontent musi być naturalny i wpisywać się w DNA naszej marki. Do tego mocno pracujemy z twórcami, którzy w autentyczny sposób przenoszą ducha KFC do swoich społeczności.

Kilka miesięcy temu zorganizowaliście „Fight for the Last Bite”. Co sprawiło, że zwyczajna sytuacja walki o ostatni kawałek kurczaka stała się punktem wyjścia do pełnoprawnego show z udziałem influencerów?

„Walka o ostatni kawałek” jest silnym insightem, który wręcz sam prosił się o rozwinięcie. W końcu to uniwersalny, bardzo memiczny moment, którego doświadczył każdy fan KFC. W kubełku zostaje ostatni kawałek, i co wtedy? Chcieliśmy pokazać, że zwykła sytuacja z restauracji może wyrosnąć do rangi „epickiego” i zabawnego wydarzenia. Podeszliśmy do tego z humorem i przymrużeniem oka. Influencerzy dodali projektowi autentyczności i energii, a format live show zamienił jedną z naszych restauracji w arenę. Zawodnicy mocno zaangażowali się w gry między sobą. Były emocje, dużo śmiechu i oczywiście sportowa rywalizacja. Rozwinięcie prostego insightu pozwoliło nam stworzyć rozrywkowy event, który dobrze działał zarówno online, jak i offline.

Event połączył offline z online. Jakie doświadczenia wynieśliście z tego miksu i co okazało się największym wyzwaniem?

Najważniejsza obserwacja – offline buduje emocje, online je podkręca. Uczestnicy eventu w pełni zaangażowali się w rywalizację, co przełożyło się na świetny, pełen emocji materiał do social mediów. Wyzwanie? Utrzymanie tej samej dynamiki i humoru na miejscu i w komunikacji wideo. Konieczna była synergia światów offline i online, a to wymagało wnikliwego i precyzyjnego przygotowania scenariusza. Podstawą była współpraca z twórcami, którzy czuli klimat całej akcji i potrafili nadać jej odpowiednią dynamikę.  

Jak mierzycie efektywność takich działań? Które wskaźniki są dla Was najważniejsze?

Na kampanię zerkamy zazwyczaj z trzech poziomów. Analizujemy zasięg, zaangażowanie i ogólny wpływ działań na postrzeganie marki. Aspekty analityczne są oczywiste, ale równie ważnym wskaźnikiem jest wspomniane zaangażowanie. Tworząc kampanie, kreujemy przestrzeń do dyskusji. Lubimy wchodzić w dialog z odbiorcami. Cieszymy się, kiedy dzielą się materiałami, komentują nasze treści oraz sami tworzą kontent wokół KFC. Społeczność ma dla nas duże znaczenie.  

Jedna z Waszych kampanii „Taconovela” to przykład storytellingu w short video. Skąd decyzja o telenowelowym formacie i jaką rolę odegrał humor w budowaniu zasięgu i zaangażowania?

Chcieliśmy stworzyć format, który z jednej strony bawi, a z drugiej natychmiast wciąga. W końcu nic nie robi tego lepiej niż telenowela – dramat w krótkim, żartobliwym wydaniu. Na pierwszym miejscu postawiliśmy humor. To był klucz do zbudowania dużej rozpoznawalności w krótkim czasie. Zabawny charakter materiałów sprawił, że użytkownicy sami udostępniali odcinki, komentowali i czekali na kolejne plot twisty. Taconovela pokazała, że produkt może być pierwszoplanową gwiazdą, jeśli podamy go w odpowiedniej formie.

Jak kampanie stricte produktowe, jak „Taconovela”, wpływają na długofalowe postrzeganie marki KFC?

Takie działania pomagają nam budować to, co nazywamy cultural relevance, czyli obecność marki w rozmowach i żartach wewnątrz społeczności. Dzięki temu produkt staje się częścią popkultury, którą później łatwiej wzmacniać kolejnymi kampaniami. Długofalowo to droga do budowania marki lubianej i obecnej w środowisku młodych odbiorców.

Influencerzy są ważnym elementem Waszych działań. Jak wybieracie twórców, żeby nie tylko przyciągali zasięgi, ale też pasowali do charakteru marki?

Nie liczby, a autentyczność. Najważniejsze jest to, czy twórca potrafi mówić do swojej społeczności w sposób naturalny i prawdziwy oraz czy KFC jest jego love brandem. Sprawdzamy zgodność wartości, styl oraz naturalność w lokowaniu produktów i wiarygodność jego relacji z odbiorcami. Wolimy mniejszego twórcę, który zbudował zaangażowaną grupę obserwujących, niż duży zasięg bez kontekstu.

Testowanie nowych formatów często wiąże się z ryzykiem. Co decyduje, że dany pomysł dostaje zielone światło?

To zdecydowanie mocny insight i wyjątkowość. Jesteśmy blisko naszych fanów, dlatego badamy ich nastroje. Jeśli od razu poczują klimat i wiedzą o co chodzi, to sygnał, że jesteśmy na dobrej drodze. Wyjątkowość to przecieranie szlaków i wchodzenie w rolę trendsettera. Lubimy realizować nowatorskie kampanie, które wnoszą powiew świeżości. 

Które trendy w komunikacji do młodych konsumentów uważacie obecnie za najbardziej obiecujące?

Myślę, że humor i autoironia są najbardziej pożądane wśród młodych odbiorców. Te obie rzeczy przekładają się na autentyczność i pozwalają porozumiewać się z Zetkami w ich języku. Spontaniczne, zabawne treści są bardziej angażujące niż ciężkie komunikaty reklamowe. Widzimy to analizując nasz profil KFC na TikToku. Komunikacja powinna dążyć do tworzenia otwartej marki. Takiej, która widzi fanów i wchodzi z nimi w interakcje. Wtedy wewnątrz społeczności można tworzyć naprawdę fajny, naturalny kontent. 

Jak KFC planuje rozwijać obecność na TikToku i Instagramie? Czy pojawią się nowe formaty, kolejne zaskakujące kampanie?

Dalej tworząc angażujące treści, które trafiają do naszych fanów. Jesteśmy też otwarci na nowe formaty. Planujemy trochę poeksperymentować ze storytellingiem oraz aktywacjami, żeby zachęcić społeczność do zabawy w real-time. Lubimy zaskakiwać i mogę powiedzieć, że w tym roku na pewno pojawią się działania, które ucieszą naszych odbiorców. 

A prywatnie, które kampanie (nie tylko KFC) najbardziej Panią inspirują w komunikacji z młodymi odbiorcami?

Uwielbiam kampanie, których sercem jest prosty, ale silny insight. Dodajmy do tego lekką, humorystyczną formę i przepis na sukces murowany. Inspirują mnie działania marek, które nie boją się autoironii, np. niektóre aktywacje Ryanair czy kampanie Duolingo na TikToku. Chętnie zerkam na projekty, które tworzą wokół produktu odrębne uniwersum, m.in. niektóre formaty realizowane przez Netflix. 

Przez lata marketerzy skupiali się na zasięgu i liczbie odsłon. Dziś coraz częściej mówi się o jakości kontaktu z reklamą i tzw. attention. Co sprawiło, że temat uwagi odbiorcy tak mocno wypłynął właśnie teraz?

Widzę tu przede wszystkim ślepotę banerową, ale ja bym to nazwał też inflacją szumu reklamowego. Ten szum rośnie od lat. Przez długi czas część osób akceptowała reklamy i nie instalowała adblocków, bo ich próg irytacji nie był wysoki. Dziś nawet te osoby przestają reklamy akceptować, a często ich zwyczajnie nie widzą.

Do tego dochodzi przeładowanie portali. Chcę przeczytać wartościowy artykuł w medium horyzontalnym, ale zanim dotrę do tekstu, zamykam trzy banery, które mi to utrudniają. Potem w samym artykule widzę kolejne reklamy. W takiej sytuacji użytkownik przestaje rejestrować komunikaty, bo nie ma przestrzeni na kontakt.

Działa też ustandaryzowanie reklam. Rozmiary banerów są zdefiniowane, telefony nie zmieniają się radykalnie rozmiarowo, więc formaty wyglądają podobnie. Systemy, na czele z Google, sprzedają ogromną część tej przestrzeni. Do tego kreacje często powstają z tych samych banków zdjęć albo na podobnych szablonach, czasem z udziałem AI. W efekcie bardzo dużo banerów wygląda niemal identycznie.

Marketerzy wydają na przykład 100 tysięcy w dużym medium, a potem nie widzą ani sprzedaży, ani jakościowego ruchu. Kliknięcia też często nie pomagają, bo bywają przypadkowe. CTR na poziomie 0,05 przy milionach wyświetleń wygląda źle, ale jeszcze gorzej wygląda jakość takich klików. To nie są kaloryczne wyświetlenia. Trwają one kilka sekund, a czasem użytkownik klika przypadkiem. Dla mnie to słaba inwestycja.

I jeszcze jedno. Marketerzy sami do pewnego stopnia ustawili sobie poprzeczkę. W briefach często wygrywał ten, kto „da najwięcej”. Tylko że to najczęściej oznaczało dużo taniego zasięgu i tanich wyświetleń. A potem ekonomia tej inwestycji się nie spinała.

Na polskim rynku wciąż nie ma jednej, powszechnie przyjętej definicji „uwagi odbiorcy”. Jak Ty ją rozumiesz? Co realnie składa się dziś na attention?

To jest połączenie kilku elementów i obszarów.

Pierwszy to aspekt techniczny. Chodzi o to, jak długo reklama realnie jest wyświetlana i czy w ogóle ma szansę zostać zauważona. W grudniu, gdy sezon reklamowy jest gorący, wchodzisz na portal i reklama potrafi wisieć trzy sekundy. Ja nie zdążę nawet zorientować się, co to było. Telefon to zarejestruje, bo musiał poświęcić energię na wyświetlenie, ale mózg tego nie zarejestruje. Liczba się zgadza, kontaktu nie ma.

Drugi obszar to kontekst i środowisko. Są strony źle zbudowane. Rozpraszają. Mieszają kolory. Dokładają wideo, czasem z dźwiękiem. Użytkownik skupia się na wideo, a obok w tym czasie wyświetla się pięć banerów. One „są”, ale użytkownik ich nie rejestruje. Czasem baner jest miniaturowy i ginie w układzie strony. Czasem placement pojawia się w miejscu, które się nie broni, bo użytkownik wchodzi tam w konkretnym celu.

I trzeci obszar to kreacja. To jest dla mnie rdzeń. Kreacja ma wywołać impuls, ma zachęcić do kontaktu. Kolorystyka, komunikacja wizualna, pomysł. Bez tego nawet dobry placement nie zadziała. I tu ogromna rola leży po stronie agencji kreatywnych.

Coraz częściej mówi się o wskaźnikach opartych na attention, takich jak APM. Jak w praktyce zmienia to sposób planowania mediów i ocenę wartości poszczególnych placementów?

Widzę, że inicjatorzy po stronie marek już to czują, ale decydenci, zarządy i osoby zatwierdzające budżety nie zawsze. Oni dalej lubią wielkie liczby. Dlatego my w praktyce robimy dwie rzeczy naraz.

Z jednej strony dobieramy media szerokozasięgowe, bo zasięg nadal bywa walidatorem sukcesu kampanii. Z drugiej strony dokładamy media niestandardowe, które dowożą lepszy kontakt. To są Brainly, Twitch, Strava, Spotify. Dorzucę też Roblox, bo też tam działamy.

Ja nazywam je mediami cyfrowo-linearnymi. Konsumujesz je w sposób ciągły. To nie wygląda tak, że wchodzisz na chwilę, coś sprawdzasz i uciekasz. Wchodzisz i spędzasz czas. To bardzo zmienia jakość uwagi.

Wszyscy znamy kampanie, które świetnie wyglądały w raportach: tani CPM, duży zasięg, odhaczone KPI. A mimo to nie dowiozły efektu biznesowego. Jak tłumaczysz klientom sens przejścia na wskaźniki oparte na uwadze?

Mówię klientom wprost: mogę kupić CPM za złotówkę i dam wam piękną liczbę w raporcie. Tylko że to nie rozwiązuje problemu. Mogę też kupić drożej format, którego użytkownik nie może pominąć. Mogę kupić pełne obejrzenie materiału albo rozliczenie za działanie, które już coś znaczy.

Często tłumaczę to na przykładzie CPC i „wejścia na stronę”. Gdy rozliczam się za CPM, mogę mieć np. tysiąc wyświetleń, ale z tego będzie pięć wejść na stronę. Gdy rozliczam się za działanie, CPM na papierze wygląda drożej, ale ja dostaję pięćdziesiąt i więcej wejść na stronę. I wtedy pada pytanie: co jest droższe. Klient często intuicyjnie powie, że droższe jest to z wyższym CPM. Ja mówię: nie. Droższe jest to, które generuje śmieciowy zasięg.

Takie kampanie psują algorytmy i lookalike’i, przez co system uczy się złych wzorców i w kolejnych działaniach działa coraz mniej efektywnie. System szuka ludzi, którzy siedzą w komunikacji miejskiej, nudzą się i scrollują, a nie ludzi, którzy realnie wchodzą w kontakt. I stąd potem w kampaniach zasięgowych kliknięcie potrafi wychodzić drożej niż w kampaniach, które od początku optymalizujesz pod lead czy sprzedaż. To brzmi paradoksalnie, ale ja widzę to w praktyce.

Wskaźniki oparte na uwadze prowadzą do szukania miejsc, w których użytkownik faktycznie spędza czas z treścią. Czy dlatego coraz większe znaczenie zyskują kanały takie jak Spotify, Twitch czy Strava?

Tam jest inny sposób konsumpcji. W social mediach masz feed, masz szum, masz przebodźcowanie. Wchodzisz na Facebooka i chcesz zobaczyć rodzinę, znajomych, ale trafiasz na ścianę reklam, często szerokozasięgowych i niedopasowanych. Reklam jest tyle, że nie pamiętasz nawet, jakie widziałeś.

W mediach linearnych sytuacja wygląda inaczej. Weźmy Spotify. Używasz go 30 minut dziennie, na przykład w drodze do pracy – samochodem lub rowerem. W tym czasie pojawią się trzy reklamy. Jest duża szansa, że je usłyszysz, bo nie dociera do ciebie w tym momencie nic innego. Nie jesteś przebodźcowany. Jesteś skupiony.

Do tego dochodzą nowe formaty. Na Spotify pojawiły się placementy typu Spotify Display, czyli reklama stricte displayowa, nie tylko baner towarzyszący do audio. To poszerza możliwości, ale nadal działa w środowisku, w którym użytkownik jest „w medium”, a nie „w szumie”.

Użytkownik Spotify czy Stravy jest w bardzo konkretnym stanie – słucha muzyki, trenuje, analizuje swoje wyniki. Jak ten kontekst wpływa na jakość uwagi, z którą marka może realnie pracować?

Nie jest on rozproszony liczbą kontaktów z różnymi kreacjami. Nie jest przebodźcowany. W Spotify uwaga działa też przez dźwięk. Reklamy potrafią grać na zmysłach. Masz efekty dźwiękowe, które potrafią nawet przestraszyć, gdy jedziesz rowerem. Nie mówię, że to zawsze jest dobre, ale to jest realny bodziec.

Strava działa inaczej, bo tam masz rytuał. Ja na przykład jeżdżę codziennie rowerem do pracy. Odpalam Stravę rano, ustawiam, jadę. W trakcie jazdy nie korzystam z telefonu. Potem kończę aktywność i zamykam aplikację, bo nie mam czasu. Ale w weekend siadam i sprawdzam dane. Patrzę, ile przejechałem, jaką miałem średnią, gdzie byłem. I wtedy pojawiają się obok reklamy i wyzwania, na przykład „dołącz do wyzwania z marką”. Czasem pojawia się kod zniżkowy. To jest moment, w którym ja jestem zaangażowany. Konsumuję treść i obok pojawia się komunikat, który pasuje do tego stanu.

To jest zupełnie inna uwaga niż na portalu przeładowanym banerami.

Czy możesz podać przykład kampanii, w której niestandardowe kanały dowiozły wyraźnie lepszą uwagę niż tradycyjne media przy podobnym budżecie?

Podam jako przykład kampanię Aviko, bo ona dobrze pokazuje mechanizm. Klient chciał odmłodzić grupę i wprowadzać nowe produkty, ale zaczęliśmy od produktu bardzo prostego: mrożone placki ziemniaczane. Pytanie brzmiało: jak to odmłodzić i jak zrobić komunikację, która wejdzie w kontakt.

Zrobiliśmy research i zobaczyliśmy, że ludzie pod postami o plackach podają preferencje smakowe. Jedni wolą na słodko, drudzy na słono. Kampania sama zaczęła się układać w stronę polaryzacji. My to wykorzystaliśmy.

Wykorzystaliśmy też niestandardowe placementy, między innymi Tinder, gdzie użytkownicy mogli głosować przyciskami, a my mogliśmy przetwarzać dane. Zrobiliśmy ankietę, chcieliśmy zobaczyć, jak ludzie w Polsce naprawdę jedzą placki. Dorzuciliśmy też twarz, która potrafi wywołać dyskusję. Zależało nam na rozmowie, a nie na skłóceniu ludzi. To działa jak dyskusja o majonezie. Taki temat budzi emocje i naturalnie wciąga.

Ponad 80 tysięcy osób wzięło udział w ankiecie. To był realny kontakt. Nie puste milionowe wyświetlenia. Klient był zadowolony, bo zobaczył przełożenie na wynik.

Oprócz zmiany podejścia marketerów do wskaźników i uwagi odbiorcy, niezwykle ważnym aspektem w branży jest także sztuczna inteligencja. Które jej zastosowania uważasz za najbardziej wartościowe?

Widzę kilka obszarów. W strategii AI pomaga w researchu. To jest worek bez dna. Możesz siedzieć pięć godzin, a możesz pięć dni i dojść do podobnych wniosków. AI przyspiesza szukanie danych, opracowań, badań, czasem insightów.

W mediach AI jest bardzo potrzebna do raportowania. Gdy masz masę danych, AI potrafi je segregować, wyciągać wnioski i pomagać w raportach, które klient dostaje w czasie rzeczywistym. To realnie poprawia pracę zespołu.

W kreacji ja używam AI ostrożniej. Widzę sens w przeformatowaniach, w adaptacjach, w pracach webowych. Widzę sens w narzędziach, które robią transkrypcję spotkania i szybkie podsumowanie. To oszczędza czas. Ale AI nie powinna prowadzić całego procesu kreatywnego.

Każde narzędzie ma też swoje ograniczenia. Jakie największe ryzyka widzisz dziś w wykorzystywaniu AI w marketingu?

Najczęściej ludzie mówią o halucynacjach. One są i trzeba to weryfikować. Ja nie chcę tego wałkować, bo to temat znany.

Dla mnie większe ryzyko polega na tym, że wyłącza się instynkt marketera. Zaczynamy ufać technologii i przestajemy być uważni. Pojawiają się klasyczne błędy, typu pięć palców zamienia się w sześć, ciężarówka ma inną liczbę kół, a ktoś to puszcza, bo „wyglądało dobrze”.

Miałem też sytuacje, gdy klient przysłał materiał, a w grafice była przekręcona nazwa produktu. Ktoś zrobił kreację z udziałem AI, nikt tego nie zweryfikował, bo wyglądało „identycznie”. Materiał poszedł do emisji i dopiero komentarz konsumenta wyłapał błąd. Potem trzeba było to szybko usuwać. To pokazuje, że technologia nie zwalnia nas z odpowiedzialności.

Jest jeszcze wątek kreatywności. AI w kreacji potrafi obniżać jakość. Pomysły robią się identyczne, przewidywalne, nudne. I ja to już widziałem. Byłem na spotkaniach przetargowych, na których dwa podmioty przynosiły dwa bardzo podobne pomysły. I wtedy pojawia się pytanie: czy to jest kreatywne, czy to jest nowa definicja kreatywności. Dla mnie nie.

AI daje ogromne możliwości hiperpersonalizacji. Czy Twoim zdaniem to realna wartość, czy raczej ryzyko rozmycia spójności marki?

Wszystko zależy od tego, jak zdefiniujesz hiperpersonalizację. Możesz ją rozumieć jako dopasowanie elementów wizualu i kontekstu, ale przy zachowaniu spójnych zasad. Możesz też pójść w stronę rozmycia kampanii, gdzie powstają różne komunikaty i odbiorca ma wrażenie, że to inne marki albo inni producenci.

Jeśli robisz dopasowanie do kontekstu, to może działać. Pokazujesz biegaczce produkt, który pasuje do biegania. Pokazujesz piłkarzowi coś, co pasuje do piłki. Ale trzymasz zasady. Logo jest w tym samym miejscu, font jest ten sam, styl jest spójny, brand book trzyma całość. Wtedy AI może pomóc.

Jeśli zaczynasz zmieniać wszystko, to spójność spada. Reklama przestaje rezonować, bo odbiorca nie buduje jednego obrazu marki.

Poza AI, jakie kierunki komunikacyjne będą według Ciebie najmocniej kształtować decyzje marek w 2026 roku?

Retail media. Ja mówię „tradycyjne”, bo to nie jest zupełnie nowy temat. Każdy z nas widział kiedyś monitorki przy kasach. Alma miała takie rozwiązania, Tesco też miało proste ekrany. Kiedyś nie umieliśmy tego dobrze wykorzystywać. Dziś, gdy łączysz placementy w sklepie z reklamą programatyczną i danymi, to zaczyna mieć sens.

Widzę też przesuwanie budżetów w stronę marketplace’ów. Tam, gdzie użytkownik dokonuje zakupu, skuteczność reklam jest wysoka. Marka może pchnąć odbiorcę w stronę transakcji.

Dalej będzie się rozwijał social commerce. Czasem w klasycznej formie, gdzie zamykasz sprzedaż w jednym ekosystemie. Czasem w formie video commerce, które mocno widać w Azji. Tam ludzie oglądają formaty sprzedażowe, bo one trzymają w napięciu i są dynamiczne. Ja kiedyś myślałem, że to chwilowa moda, ale to się utrzymuje.

I jeszcze jedna rzecz. Coraz więcej briefów będzie bez CPM. Ten wskaźnik przejdzie do historii.

W kontekście retail mediów, jak oceniasz przyszłą sprzedaż poprzez np. ChatGPT? Czy sztuczna inteligencja nie przejmie trochę tego ruchu z marketplace’ów i nie zaburzy znaczenia retail mediów, jeśli coraz więcej zakupów zacznie się odbywać w zamkniętym ekosystemie AI?

To może się wydarzyć, ale ja nie stawiałbym na to jako na trend w najbliższym czasie. ChatGPT już dziś wyszukuje różne rzeczy, powstają strony i struktury metadanych, które mają ułatwiać takim narzędziom pobieranie informacji. Google też idzie w stronę optymalizacji pod takie rozwiązania, nie tylko pod Gemini.

Czy dojdzie do sprzedaży wprost. Czas pokaże. Platformy zwykle zaczynają monetyzować, gdy osiągną skalę. Facebook też kiedyś był bez reklam, potem zaczął je wprowadzać. Możliwe, że ChatGPT też będzie chciał monetyzować użytkowników.

Ja mam jednak doświadczenie, że te rekomendacje jeszcze nie zawsze dowożą. Kilka razy szukałem narzędzi pod konkretne kryteria i dostałem odpowiedzi, które były odjechane. Nic nie kupiłem. Może to się rozwinie, ale dziś to raczej nisza. Do mainstreamu jeszcze daleko.

Jakbyś miał wskazać jedną rzecz, aspekt, który marketerzy powinni zmienić w swoim podejściu do mediów, kreacji, działań i kampanii, żeby nie zostać w tyle, to co by to było?

Wróciłbym do dostępności mentalnej. To brzmi dumnie, ale chodzi o proste podejście. Marketerzy powinni budować markę nie tylko na zasięgu, ale na zaangażowaniu. Powinni budować most do użytkownika. Powinni robić aktywności pośrednie, które tworzą relację, a nie tylko pokazywać baner i liczyć, że ten baner „zrobi robotę”.

Gdybyś miał zaprojektować idealny zestaw KPI na kampanię digitalową w 2026 roku – co zostaje z tradycyjnych wskaźników, a co musi się pojawić z nowych metryk uwagi?

Zasięg zostanie. Nie ma zaskoczenia. Rynek nie jest gotowy, a zarządy nadal lubią duże liczby. Zostanie też ROAS, bo klienci chcą się rozliczać w taki sposób. To są takie dwa podstawowe wskaźniki, które zostaną. Last click już dziś coraz rzadziej pojawia się w KPI.

Z nowych rzeczy widzę APM. Ktoś z dużych graczy pewnie w końcu ogłosi taki standard rozliczeń. Widzę też, że klienci coraz częściej pytają o mierniki pożądania marki, typu share of search. Patrzą, ile osób wyszukuje markę. W praktyce często używają do tego Google Trends albo innych narzędzi.

I jeszcze brand penetration. Ilu nowych użytkowników realnie pozyskujemy. Kampanie potrafią docierać do tych samych ludzi i zamykać się w bańce. Wyzwanie polega na wejściu głębiej w rynek i pozyskaniu nowych odbiorców. Tu pasuje myślenie Byrona Sharpa.

Wspomniałeś o last clicku. Jak zmiana podejścia do niego wpłynie na modelowanie atrybucji?

Last click zaczął tracić sens w momencie, gdy Google zapowiedział wyłączanie cookiesów w Chromie. Nie mogliśmy przekazywać danych w ten sam sposób, różne narzędzia zaczęły szukać innych identyfikatorów i sama definicja zaczęła się rozmywać.

W 2026 roku modele atrybucji będą się definiować na nowo, ale ja nie powiem dziś, jaki model wygra. Widzę natomiast, że coraz więcej rozmów kręci się wokół zaangażowania. Tylko że zaangażowanie też jest workiem. W kampanii jogurtu czym jest zaangażowanie. Kliknięciem. Grą w banerze. Spędzeniem czasu na formacie rich media. Wejściem na stronę i czytaniem. Interakcją ze stroną. To są różne definicje.

APM też nie jest jednowymiarowy. Raz może oznaczać czas poświęcony na interakcję z banerem, innym razem czas na stronie, a innym razem kontakt z formatem wideo. I tu branża musi to doprecyzować.

Trochę przypomina to dyskusję o viewability. Jedni uznawali za widoczność trzy sekundy, inni pięć, inni jeszcze inaczej. W attention też może być spór o czas, bo kreacje bywają różne.

Zgadzam się. Technologia daje dziś masę możliwości. W displayu możesz robić gry, quizy, wideo w animacji, elementy, które reagują na scroll. Formatów jest dużo i ten obszar wymaga doprecyzowania.

Ja się z tych zmian cieszę. Był moment, gdy w mediach działo się mało ciekawego. Teraz branża chce na nowo zdefiniować wskaźniki i sprawdzić, czy nie wylądowały w lamusie. Media umierają, nowe powstają, wszystko się zmienia. To żywy organizm. Dobrze, gdy od czasu do czasu siadamy i ustalamy zasady na nowo.

Artykuł sponsorowany

Wraz z Fundacją Synapsis stworzyła na Męskim Graniu strefy wyciszenia – miejsca, gdzie empatia spotkała się z dźwiękiem. O tym, jak zamienić technologię w narzędzie wrażliwości, opowiadają Izabela Kocyłak, ekspertka Fundacji Synapsis i Agnieszka Osiniak, NEU PR Lead w Anker Innovations.

Festiwal to eksplozja bodźców – dźwięków, świateł, emocji. Co sprawiło, że właśnie tam postanowiliście zwrócić uwagę na potrzeby osób w spektrum autyzmu?

Agnieszka Osiniak, NEU PR lead w Anker Innovations: Zaczęło się od refleksji, że to, co dla jednych jest ekscytujące, dla innych może być przytłaczające. Festiwale to przestrzenie pełne bodźców – dźwięków, świateł, zapachów – które mogą stać się barierą. Zastanawialiśmy się, jak to jest, gdy dźwięk zamiast łączyć – męczy. Jako producent sprzętu audio chcieliśmy pokazać, że technologia potrafi nie tylko dostarczać muzykę, ale też pomagać tworzyć bardziej przyjazne doświadczenia.

Izabelo, jakie bariery najczęściej sprawiają, że uczestnictwo w wydarzeniach masowych jest dla osób w spektrum tak trudne?

Izabela Kocyłak, ekspertka Fundacji Synapsis: Przede wszystkim nadmiar bodźców. Dla wielu osób w spektrum nawet głośna muzyka czy oślepiające światła mogą być przytłaczające. Do tego tłum, zapachy, nieprzewidywalność. Brak jasnych struktur – nie wiadomo, co się zaraz wydarzy – to wszystko potęguje napięcie. Osoby w spektrum potrzebują przewidywalności i poczucia bezpieczeństwa, którego w festiwalowym chaosie często brakuje.

Dlaczego zdecydowaliście się akurat na współpracę z Fundacją Synapsis?

A.O.: To była naturalna decyzja. Fundacja Synapsis od lat pracuje z osobami w spektrum autyzmu i naprawdę rozumie ich codzienne wyzwania. Wiedzieliśmy, że jeśli chcemy działać odpowiedzialnie, potrzebujemy partnera, który wniesie wiedzę i wrażliwość. Dzięki tej współpracy udało nam się stworzyć przestrzeń nie tylko do wyciszenia, ale też do rozmowy i edukacji – w miejscu, w którym nikt się tego nie spodziewał.

Czyli nawet samo dojście na koncert bywa wyzwaniem?

I.K.: Dokładnie. Osoba neuroatypowa zanim dotrze do momentu, w którym może cieszyć się muzyką, przechodzi przez szereg trudnych sytuacji – tłum, hałas, nieznane otoczenie. Każdy z tych elementów może być jak kolejne piętro stresu. Dlatego tak ważne są przestrzenie, które pozwalają choć na chwilę „odetchnąć od świata”.

Jak wyglądała ta przestrzeń w praktyce? Co czekało na odwiedzających strefy soundcore podczas Męskiego Grania?

A.O.: Naszą strefę można było podzielić na dwie części. W pierwszej – edukacyjnej – eksperci Fundacji Synapsis rozmawiali z uczestnikami i tłumaczyli, czym jest spektrum autyzmu. W drugiej – technologicznej – odwiedzający testowali nasze słuchawki z aktywną redukcją hałasu. To był test w realiach, których nie da się zasymulować w biurze: tysiące ludzi, rytm basu, potężna fala emocji.

Łącznie odwiedziło nas około 33 tysiące osób, z czego ponad 5 tysięcy aktywnie uczestniczyło w rozmowach edukacyjnych. Ten wynik pokazuje, że ludzie naprawdę chcą rozmawiać o wrażliwości – nawet w miejscu pełnym dźwięków.

Jak reagowali uczestnicy, gdy opowiadaliście o nadwrażliwości dźwiękowej?

I.K.: Zaskakująco pozytywnie! W strefach Anker często spontanicznie wywiązywały się rozmowy. Ludzie dzielili się doświadczeniami, mówili o bliskich w spektrum, o codziennych trudnościach. To były szczere, emocjonalne rozmowy, które pokazały, że temat naprawdę dotyka ludzi.

Czy uczestnicy byli zaskoczeni takim połączeniem – festiwalu i tematu neuroatypowości?

A.O.: Zdecydowanie tak. Wielu mówiło, że nie spodziewało się takiej inicjatywy w tym miejscu. Byli pozytywnie zaskoczeni, że wśród muzyki i zabawy można poruszyć temat empatii i dostępności. To dla nas najlepszy dowód, że edukacja nie musi być poważna i trudna – może być częścią doświadczenia.

Jak oceniacie współpracę z marką soundcore z perspektywy Fundacji?

I.K.: Najbardziej ceniliśmy otwartość. Dzięki tej współpracy mogliśmy dotrzeć z edukacją do ludzi, którzy być może nigdy wcześniej nie zetknęli się z tematem autyzmu. Anker pokazał, że można mówić o poważnych rzeczach w lekkiej, przystępnej formie – i że to działa.

Hasło „technologia z empatią” przewija się w Waszej komunikacji. Jak rozumiecie je w praktyce?

A.O.: Dla nas to coś więcej niż slogan. „Technologia z empatią” oznacza tworzenie rozwiązań, które naprawdę odpowiadają na potrzeby użytkowników. Nie chcemy być marką, która tylko dostarcza dźwięk – chcemy ułatwiać życie, szczególnie osobom wrażliwym na bodźce. Jeśli nasze słuchawki pomagają im funkcjonować spokojniej w hałaśliwym świecie, to właśnie wtedy technologia zyskuje sens.

Jakie działania mogłyby sprawić, że popkultura stanie się bardziej dostępna dla osób w spektrum?

I.K.: Czasem wystarczy naprawdę niewiele – strefa wyciszenia, mapka z przebiegiem wydarzenia, wyraźne komunikaty. Drobiazgi, które znacząco zwiększają komfort. To kwestia empatii, a nie wielkich budżetów.

Czy po tym doświadczeniu planujecie rozwijać podobne projekty, np. program wypożyczania słuchawek na wydarzeniach masowych?

A.O.: Analizujemy wnioski po zakończonym projekcie. Widzimy, że takie inicjatywy mają realny wpływ na odbiorców. Chcemy rozwijać ofertę w stronę większej dostępności i komfortu. Technologia, komfort, odpowiedzialność – te trzy elementy chcemy dalej łączyć.

Co z markami, które chcą mówić o autyzmie, ale nie zawsze robią to dobrze? Jakich błędów warto unikać?

I.K.: Przede wszystkim – nie mówmy o autyzmie w kategoriach choroby. To nie deficyt, to różnorodność. Nie uogólniajmy. Każda osoba w spektrum jest inna. I nie sprowadzajmy autyzmu wyłącznie do świata dzieci – coraz więcej dorosłych dopiero niedawno odkryło swoją diagnozę. Oni też zasługują na zrozumienie.

Czy takie projekty mogą stać się częścią strategii marki?

A.O.: Bardzo tego chcemy. soundcore jest marką bliską ludziom – nie tylko w kontekście muzyki, ale też ich codziennych potrzeb. Wyciszenie, skupienie, bezpieczeństwo – to wartości, które chcemy wspierać poprzez nasze rozwiązania.

Na koniec – jaki jest dziś największy deficyt systemowy w Polsce i jak marki mogą realnie pomóc?

I.K.: Wszystko zaczyna się od języka. Dopóki słyszymy, że ktoś „jest chory na autyzm”, dopóty nie będziemy mówić o neuroatypowości z szacunkiem. Zmiana narracji to pierwszy krok do systemowego wsparcia. A rola marek? Ogromna. Każdy projekt taki jak nasz z Anker pokazuje, że empatia ma znaczenie. Bo w świecie, który wciąż krzyczy, czasem największym luksusem jest… cisza.

Polski Związek Wędkarski to jedna z największych organizacji w kraju, ponad pół miliona członków, rozproszone struktury, silne lokalne środowiska. Jak wygląda dziś zarządzanie tak dużą i zróżnicowaną organizacją, w której tradycja spotyka się z potrzebą nowoczesnego myślenia o wspólnocie?

Struktura zarządzania PZW jest trzypoziomowa. Podstawową jednostkę stanowi koło PZW. Koła nie mają osobowości prawnej, jednak skutecznie organizują działalność społeczną Związku w terenie: opiekują się poszczególnymi łowiskami, pobierają składki i opłaty za wędkowanie, szkolą młodzież, organizują biwaki, zawody wędkarskie i prace społeczne (np. sprzątnie brzegów rzek i jezior).

Mamy w PZW około 2500 kół przyporządkowanych organizacyjnie do 42 okręgów. Okręgi PZW nadzorują finanse kół oraz całą ich działalność. Są jednostkami średniego szczebla i mają osobowość prawną, która zapewnia im daleko idącą suwerenność w podejmowaniu decyzji gospodarczych i finansowych na swoim teranie działania i na użytkowanych wodach. Dzięki temu mogą zawierać ze Skarbem Państwa (reprezentowanym przez Regionalne Dyrekcje Gospodarki Wodnej) i z innymi podmiotami (np. z Lasami Państwowymi) wieloletnie umowy o użytkowanie rybacko-wędkarskie wód śródlądowych, co daje możliwość samodzielnego ustalania zasad wędkowania, przepisów chroniących ryby oraz wysokości składek na ochronę i zagospodarowanie wód.

Jednakże ta samodzielność jest nierozerwalnie związana z finansową odpowiedzialnością za dobrostan użytkowanych wód oraz za racjonalne, zgodne ze statutem PZW gospodarowanie mieniem Związku – środkami trwałymi i pieniędzmi pozyskiwanymi ze składek członkowskich oraz z działalności gospodarczej. 

Nadzór nad zgodnością działań okręgów ze Statutem PZW sprawuje Zarząd Główny, który jest reprezentantem PZW w kontaktach z władzami państwowymi i samorządowymi oraz z innymi podmiotami zewnętrznymi. 

Najwyższą władzą ustawodawczą PZW jest zwoływany co 4 lata Krajowy Zjazd Delegatów PZW, którego uchwały wytyczają strategiczne kierunki działania Związku i obowiązują wszystkich jego członków, na każdym z trzech wymienionych szczebli organizacyjnych.

Jakie wyzwania towarzyszą utrzymaniu spójności działań między centralą a poszczególnymi okręgami i kołami? Czy da się w takim modelu budować jednolitą tożsamość organizacji, w sensie marki, komunikacji i wartości?

Spójność działania wszystkich szczebli organizacyjnych gwarantują zapisy statutu PZW. Przedstawiciele władz wyższego szczebla uczestniczą w zgromadzeniach sprawozdawczych członków struktur niższego szczebla, służąc im radą i pomocą w rozwiązywaniu wszelkich problemów organizacyjnych i finansowych. Zarząd Główny doradza okręgom, a okręgi kołom. Z kolei wnioski i uwagi dotyczące gospodarowania wodami przekazywane są przez członków i zarządy kół do zarządów okręgowych, które są rozpatrywane i w miarę możliwości realizowane.

Tu warto zwrócić uwagę, że decyzje na każdym szczeblu zarządzania w PZW podejmowane są kolegialnie – demokratycznie, w drodze głosowania. PZW nie jest bowiem korporacją, lecz stowarzyszeniem osób fizycznych – dobrowolną wspólnotą wędkarzy, których głównym, wspólnym celem jest jak najlepszy stan naszych wód oraz otaczającego je środowiska.

Jakie decyzje strategiczne w ostatnich latach uważa Pani za najbardziej przełomowe dla PZW? Takie, które zmieniły sposób funkcjonowania Związku lub sposób, w jaki postrzegają go członkowie?

Strategiczną decyzją w historii PZW było moim zdaniem nadanie osobowości prawnej okręgom PZW w połowie lat 90. ubiegłego wieku, co pozwoliło lokalnym środowiskom wędkarskim na samodzielne zarządzanie wodami na ich terenie. To jednocześnie implikowało wzięcie przez zarządy okręgów PZW odpowiedzialności za rybostan wód na ich terenie działania, jak również rezygnację z jednej składki krajowej na wszystkie wody PZW i wprowadzenie osobnych składek na każdy okręg – z czego nie wszyscy wędkarze są zadowoleni. Ale coś za coś – nie ma rozwiązań idealnych. W tym kontekście z pewnością zadowoli wędkarzy cyfryzacja Związku, która znacznie upraszcza uzyskiwanie zezwoleń na wędkowanie na łowiskach PZW w całej Polsce.

Czy uważa Pani, że dziś lider organizacji społecznej musi myśleć jak marketingowiec? Na ile strategia komunikacji jest częścią strategii zarządzania?

PZW, podobnie jak duża organizacja społeczna, obraca sporymi pieniędzmi i podlega podobnym zapisom prawa jak duża spółka czy korporacja. Jest więc oczywiste, że podobnie jak każda firma musi zajmować się marketingiem – po to, aby jej działalność była znana i zrozumiała zarówno dla jej członków, jak i dla współpracujących podmiotów zewnętrznych. Dlatego właśnie władze PZW korzystają z pomocy własnych specjalistów od marketingu oraz z zewnętrznych podmiotów specjalizujących się w tej dziedzinie.

Wprowadzona na początku roku aplikacja mobilna PZW to ciekawy przykład digitalizacji sektora rekreacji. Jak narodził się ten projekt i jakie konkretne potrzeby miał zaspokoić?

Potrzeba matką wynalazku. Wędkarze od dawna domagali się ułatwień w uzyskiwaniu zezwoleń na wędkowanie, zwłaszcza że łowiska zarządzane przez PZW obejmują ok. 35% polskich wód śródlądowych. W tym celu najpierw została stworzona cyfrowa Centralna Baza Danych (CBD) członków PZW, w której zgromadzone są dane wędkarzy niezbędne do zdalnego uzyskiwania przez nich cyfrowych zezwoleń na wędkowanie, z uwzględnieniem wszelkich uwarunkowań i ulg związanych z wiekiem, przynależnością do konkretnego okręgu czy posiadaniem związkowych odznaczeń.

Następnie uruchomiliśmy aplikację PZW – narzędzie do pozyskiwania zezwoleń kompatybilne z CBD. Obecnie trwają prace nad zintegrowaniem CBD z rządowym systemem mObywatel. Dzięki tym rozwiązaniom wędkarze mogą (choć jeszcze nie we wszystkich 42 okręgach) w łatwy i szybki sposób – online (np. za pomocą smartfonów) opłacać składki i uzyskiwać licencje na wędkowanie w dowolnym łowisku PZW, w każdym czasie (24 godziny na dobę) i z dowolnego miejsca w Polsce, automatycznie korzystając z przysługujących im ulg, jak również łatwo wypełniać wymagane przepisami elektroniczne rejestry połowów.

Czy wdrożenie aplikacji zmieniło sposób, w jaki PZW zarządza relacjami ze swoimi członkami? Co pokazały Wam pierwsze miesiące czy technologia może być dziś realnym narzędziem budowania społeczności, a nie tylko kanałem komunikacji?

Już w pierwszych miesiącach wędkarze zaczęli licznie rejestrować się w CBD, jednocześnie zgłaszając wiele krytycznych uwag, ponieważ nie wszystkie okręgi zdążyły nasycić CBD danymi, a i sam system w fazie rozruchowej wymagał wielu poprawek. Te krytyczne uwagi zdecydowanie przyspieszyły cały proces wdrażania systemu, ponieważ pozwoliły nam szybciej wychwytywać jego błędy i na bieżąco je poprawiać. W podobny sposób wdrażana jest aplikacja, z miesiąca na miesiąc coraz lepiej działająca na terenie całej Polski. Jeśli wędkarz jest zadowolony z łatwego i szybkiego dostępu do wybieranych przez siebie łowisk, to z pewnością dostrzeże istotne korzyści z członkostwa w PZW, a to chyba najlepsza zachęta i droga do budowania związkowej wspólnoty.

Wędkarstwo to obszar mocno zakorzeniony w tradycji, ale dziś coraz częściej staje się częścią nowoczesnej kultury outdoorowej. Jak PZW stara się wykorzystać ten trend, by odświeżyć swój wizerunek i dotrzeć do młodszych pokoleń?

Polski Związek Wędkarski aktywnie współpracuje z młodzieżą, oferując jej wiele możliwości zaangażowania się w nowoczesne wędkarstwo i rozwijania umiejętności w tej dziedzinie, a także różne formy aktywności na łonie przyrody. Obecnie PZW zrzesza ok. 50 tys. członków uczestników (do 16 lat). W ramach programów edukacyjnych organizuje każdego roku ok. 1400 kursów i szkoleń wędkarskich, zarówno teoretycznych, jak i terenowych, które pomagają młodym wędkarzom zdobywać wiedzę na temat technik wędkowania, zasad etyki wędkarskiej, bezpieczeństwa nad wodą, zrównoważonego rybołówstwa, biologii ryb, ekologii wód i ochrony środowiska. Uczestniczy w nich rocznie ok. 40 tys. młodych adeptów wędkarstwa.

PZW regularnie organizuje obozy wędkarskie dla młodzieży, podczas których młodzi wędkarze, spędzając czas na łonie natury, uczą się wędkarskich technik, poznają różne gatunki ryb i zdobywają doświadczenie pod okiem kwalifikowanych instruktorów PZW. Nasz Związek wspiera i zachęca młodzież do udziału w konkursach i zawodach wędkarskich, które są doskonałą okazją do zdrowej rywalizacji, szybkiej nauki wędkowania nawiązywania kontaktów z rówieśnikami.

Koła PZW organizują akcjach sprzątania brzegów rzek i jezior, w których młodzież aktywnie uczestniczy. Szczególnym wydarzeniem mobilizującym do takiej aktywności jest „Dzień Ziemi” obchodzony 22 kwietnia oraz „Tydzień Czystości Wód” organizowany w pierwszym tygodniu kwietnia. Podczas tych akcji zbierane są śmieci z brzegów polskich wód oraz wykrywane nielegalne zrzuty ścieków zatruwających wodę. Młodzież bardzo chętnie uczestniczy w tego rodzaju akcjach outdoorowych, jednak pod warunkiem, że ktoś je odpowiednio zorganizuje. A PZW właśnie to robi.

Komunikacja z tak dużą i zróżnicowaną społecznością to duże wyzwanie. Jakie kanały i formaty treści sprawdzają się dziś najlepiej i jak udaje się Wam łączyć edukację z emocjami?

Organizatorzy wymienionych akcji i wydarzeń – koła i okręgi PZW – często korzystając ze wsparcia lokalnych władz samorządowych oraz sponsoringu firm, nie tylko wędkarskich. Siłą rzeczy wydarzenia te są nagłaśniane w lokalnych mediach, jak również pokazywane i komentowane na różnych kanałach w mediach społecznościowych, m.in. w mediach społecznościowych PZW, co zapewnia dotarcie do różnych grup społecznych, a w rezultacie odpowiednio wysoką frekwencję.

To z kolei dopinguje organizatorów i sponsorów do ponownego ich organizowania, a wędkarzy zachęca do brania w nich udziału. Na przykład zawody dla młodzieży, cyklicznie organizowane na zbiorniku, w których łowi się sporo ryb, a sponsorzy zapewniają atrakcyjne nagrody i upominki, są prestiżową wizytówką lokalnych władz oraz gospodarza łowiska. Ich organizatorzy nie narzekają na frekwencję, a sponsorzy cieszą się z licznych odsłon i komentarzy w mediach społecznościowych.

W organizacjach non-profit komunikacja bywa równie ważna jak misja. Jakie zasady przyświecają PZW w budowaniu relacji z członkami i odbiorcami zewnętrznymi? Co sprawia, że czują się częścią większej idei, a nie tylko uczestnikami?

W PZW staramy się dbać o to, aby członkowie czuli, że przynależą do wspólnoty, którą łączy nie tylko wędkarstwo, ale też troska o środowisko. Ważna jest dla nas rzetelna informacja o działaniach Związku i stały przepływ wiedzy między kołami, okręgami i centralą. Organizujemy liczne szkolenia, zawody, obozy młodzieżowe, akcje sprzątania i wydarzenia edukacyjne, które łączą ludzi nie tylko wokół wędkarstwa, ale również idei ochrony przyrody. Dzięki temu każdy uczestnik może zobaczyć, że jego zaangażowanie ma znaczenie i że wspólnie tworzymy coś więcej niż tylko możliwość wędkowania, budujemy kulturę szacunku do natury i wartości Związku.

Coraz więcej marek komercyjnych szuka autentycznych partnerów do działań z obszaru np. zrównoważonego rozwoju czy społecznej odpowiedzialności. Jak PZW współpracuje z biznesem i jakie wartości są dla Was najważniejsze przy wyborze partnerów?

Aby współpraca z partnerami zewnętrznymi, nie tylko biznesowymi, mogła przynosić korzyści obu stronom, potrzebne jest określenie i akceptacja wspólnych celów. Myślę tu o partnerach, którzy podobnie jak Polski Związek Wędkarski są zainteresowani szeroko pojętą ochroną polskich wód i zrównoważonym korzystaniem z ich zasobów. Takim partnerem jest np. WWF Polska, z którym PZW prowadzi projekty udrażniania rzek i odbudowy tarlisk ryb reofilnych (prądolubnych) oraz łososiowatych.

W ubiegłych latach PZW wraz z innymi organizacjami pozarządowymi brał czynny udział w projektach LIFE i LIFE+, których celem było udrożnienie i renaturyzacja rzek zwłaszcza na Pomorzu, np. Niebieski Korytarz Regi, Niebieski Korytarz Iny, LifeDrawaPL. Współpraca z organizacjami pozarządowymi obejmuje również wymianę informacji oraz współpracę w zakresie tworzenia opracowań i ekspertyz na potrzeby instytucji i Parlamentu RP, dotyczących ochrony wód i ichtiofauny oraz odbudowy zasobów ryb po katastrofie odrzańskiej.

Współpracujemy też z BNP Paribas Bank Polska S.A. w ramach akcji Wpływowi dotyczącej monitorowania polskich rzek przez wędkarzy w celu wykrywania lokalnych źródeł ich zanieczyszczeń i wczesnego ostrzegania.

Czy mogłaby Pani podać przykład współpracy lub projektu, który szczególnie dobrze pokazał, jak PZW potrafi łączyć tradycję z nowoczesnością?

Najlepszym tego przykładem może być współpraca PZW z Polskim Związkiem Łowieckim i z kilkoma innymi organizacjami pozarządowymi w ramach Krajowego Forum Zrównoważonego Rozwoju Zasobów Naturalnych (KFZR) w zakresie promowania m.in. tradycyjnych form działalności gospodarczej w Polsce, takich jak: leśnictwo, rolnictwo, łowiectwo, rybołówstwo, pszczelarstwo, przetwórstwo drewna, weterynaria i jeździectwo. Wspólnym mianownikiem organizacji zrzeszonych w KFZR jest łączenie elementów polskiego dziedzictwa przyrodniczego i kulturowego z nowoczesnym podejściem do zrównoważonego korzystania z zasobów naturalnych naszej ojczyzny.

75-lecie Związku to moment symboliczny. Jak połączyć dumę z historii z potrzebą mówienia o sobie językiem współczesności tak, by przyciągać nowych odbiorców, a nie tylko wspominać przeszłość?

Nowych odbiorców przyciąga przede wszystkim skuteczne działanie w interesie wędkarzy, a nie mówienie o sobie. Wspominałam już o naszej szerokiej ofercie skierowanej do młodzieży, o współpracy z organizacjami pozarządowymi w dziedzinie ochrony wód i o bogatej ofercie różnorodnych łowisk, coraz lepiej dostępnych dla wędkarzy w rezultacie postępu cyfryzacji procesu uzyskiwania zezwoleń na wędkowanie. Do tego dodam jeszcze sport wędkarski, zarówno amatorski – organizowany na poziomie kół PZW, jak i wyczynowy na szczeblu ogólnopolskim i międzynarodowym, którego głównym sponsorem i organizatorem jest Zarząd Główny PZW we współpracy z okręgami PZW. Wędkarze bardzo lubią ze sobą rywalizować.

Jeśli miałaby Pani wskazać jeden kierunek, który zdefiniuje przyszłość PZW, co by to było? W jaką stronę powinna rozwijać się organizacja, by pozostać wiarygodna dla społeczności, ale też atrakcyjna w świecie coraz bardziej cyfrowym i konkurencyjnym o uwagę?

Kluczem do rozwoju PZW jest oferowanie wędkarzom atrakcyjnych łowisk. Do realizacji tego celu nie wystarczą same zarybienia. Potrzebna jest ochrona wód przed kłusownictwem i zanieczyszczeniami. Państwo z tych obowiązków się nie wywiązuje w zadowalający sposób, a użytkownicy rybaccy, tacy jak PZW, mają w tym zakresie związane ręce przez aktualne zapisy prawa. Sporym problemem jest np. brak w dotychczasowych ustawach definicji kłusownictwa. Chcemy spowodować, aby taka definicja pojawiła się w polskim prawie, co umożliwi skuteczniejszą penalizację tego rodzaju przestępstw.

Poza tym staramy się o zwiększenie uprawnień strażników Społecznej Straży Rybackiej (SSR), w tym zapewnienie dostępu do danych osobowych osób ukaranych. Współpracujemy w tej kwestii z posłami. Lobbujemy za utworzeniem Straży Użytkownika Rybackiego (SUR), którą będzie można finansować z naszych związkowych pieniędzy. Podejmujemy też starania o zmianę przepisów nakładających na użytkowników rybackich wód obowiązek pokrywania ogromnych kosztów utylizacji ryb śniętych w wyniku np. katastrof ekologicznych – takich jak ta na Odrze, niezawinionych przez tychże użytkowników. Tymi kosztami nie powinni być obciążani wędkarze, lecz truciciele wód (niezależnie od nakładanych na nich wysokich kar) lub skarb państwa – jeśli z jakichś powodów nie uda się ich wykryć. To są najpoważniejsze zadania PZW na przyszłość.

Polska Szkoła AI – czym się zajmuje i czym się wyróżnia?

Katarzyna Chodorowska: W Polskiej Szkole AI uczymy nie tylko korzystania z narzędzi, ale przede wszystkim myślenia o sztucznej inteligencji – o tym, jak działa, jakie ma możliwości i ograniczenia. Pokazujemy zjawiska psychologiczne, które pojawiają się w kontakcie z AI, takie jak nadmierne poleganie, sycophancy czy niepotrzebna personifikacja. Tłumaczymy, dlaczego zawsze potrzebny jest human in the loop.

Wyróżnia nas to, że łączymy perspektywę psychologiczną i poznawczą z praktyką – jesteśmy praktykami, ale dokładnie wiemy, jak teoria i mechanizmy psychologiczne przekładają się na codzienną pracę. Dzięki temu uczestnicy uczą się traktować AI mądrze: korzystać z niej świadomie, bez lęku, ale też bez iluzji.

Łączenie psychologii z IT – jak to działa?

K.Ch.: W Polskiej Szkole AI pokazujemy, że kontakt z technologią to nie tylko kwestia obsługi narzędzi, ale też naszych emocji i sposobu myślenia. Z jednej strony pojawia się strach czy opór, z drugiej – złudne poczucie pewności, bo modele językowe niemal nigdy nie mówią „nie wiem” i zawsze brzmią przekonująco, nawet jeśli treść jest błędna. To buduje iluzję kompetencji i utrudnia krytyczne myślenie.

Uczymy rozpoznawać mechanizmy psychologiczne, które się za tym kryją – sycophancy (bezrefleksyjne potakiwanie), nadmierne poleganie na AI czy niepotrzebną personifikację. Pokazujemy, jak zachować zdrową równowagę – korzystać z AI z ciekawością i otwartością, ale jednocześnie z uważnością i świadomością jej ograniczeń.

Często widzimy, że uczestnicy dzielą się na entuzjastów („AI rozwiąże wszystko”) i sceptyków („AI nic nie jest warte”). Tymczasem obie skrajności są błędne. Naszą rolą jest pomóc im znaleźć perspektywę środka – świadome, krytyczne, a jednocześnie praktyczne podejście do technologii. Dzięki temu AI staje się realnym wsparciem, a nie źródłem iluzji czy frustracji.

Czy firmy w Polsce są realnie gotowe na wdrażanie AI?

Leszek Chodorowski: W deklaracjach – tak, w praktyce – znacznie mniej. Badania pokazują, że większość firm w Polsce mówi o gotowości na AI, ale kiedy przyjrzeć się infrastrukturze, kompetencjom czy kulturze organizacyjnej, ta gotowość często okazuje się iluzoryczna. W niektórych raportach realny poziom przygotowania spada nawet do kilku procent.

Największe bariery to braki kompetencyjne, ograniczenia technologiczne i opór przed zmianą. AI nie wdroży się tylko „odgórnie” – potrzebne jest świadome zarządzanie zmianą, które obejmuje i liderów, i pracowników. Menedżerowie muszą rozumieć potencjał i ograniczenia technologii, a zespoły potrzebują przestrzeni i wsparcia, żeby ją krok po kroku przyjąć. Dopiero wtedy adopcja staje się realna.

Są jednak branże, które wyraźnie przyspieszają: produkcja, finanse, obronność czy logistyka, gdzie automatyzacja i analiza danych od razu przekładają się na konkretne wyniki. Widzimy też rosnące zainteresowanie w sektorze usług, marketingu czy HR. To pokazuje, że potencjał jest ogromny – ale dopiero wtedy, gdy firmy inwestują nie tylko w narzędzia, lecz także w ludzi i w zmianę myślenia.

Jak radzicie sobie z obawami, że AI „zabiera pracę”?

K.Ch.: To jedna z najczęstszych obaw – i zupełnie naturalna. W trakcie naszych szkoleń pokazujemy na przykładach, że AI nie tyle odbiera pracę, co zmienia jej charakter. Automatyzuje rutynowe czynności, dzięki czemu ludzie mogą skupić się na obszarach, których maszyna zastępować nie powinna – jak myślenie strategiczne, kreatywność czy podejmowanie decyzji z uwzględnieniem szerszego kontekstu.

Jednocześnie uczciwie mówimy: część zawodów się zmieni, a niektóre faktycznie będą zastępowane przez AI. Nikt z nas nie zatrzyma tej zmiany. Dlatego nie chodzi o to, żeby bezkrytycznie odrzucać lęki przed automatyzacją, ale o to, żeby nauczyć się reagować – im szybciej rozwiniemy nowe kompetencje, tym łagodniej przejdziemy przez tę transformację.

Podczas pracy z zespołami podkreślamy też, że AI tworzy nowe role – od zarządzania danymi, przez projektowanie rozwiązań, aż po krytyczną ocenę tego, co generuje technologia. Dzięki temu uczestnicy zaczynają patrzeć na AI nie jak na rywala, ale jak na narzędzie, które można wykorzystać mądrze – tak, by wspierało rozwój zawodowy, a nie go ograniczało.

Humanizacja technologii – co dehumanizuje rozwój AI?

L.Ch.: Rozwój sztucznej inteligencji daje ogromne możliwości, ale też rodzi ryzyko błędnych wyobrażeń. Jednym z największych zagrożeń jest to, że zaczynamy nadawać podmiotowość AI – traktować algorytmy tak, jakby miały intencje, świadomość i emocje. W rzeczywistości obecne modele to wyłącznie algorytmy oparte na statystyce i wzorcach. Ich pewny ton, sformułowania w stylu „rozumiem” czy „analizuję” oraz głosy voicebotów to zaprojektowane mechanizmy, które mają wywołać poczucie relacji. Tymczasem po drugiej stronie nikogo nie ma.

W naszych szkoleniach mocno to akcentujemy – szczególnie Katarzyna Chodorowska, psycholog, psychoterapeutka i projektantka interakcji, mówi o tym głośno: przypisywanie AI podmiotowości jest złudzeniem. Prawdziwa dehumanizacja zaczyna się tam, gdzie udajemy, że kontakt z algorytmem zastępuje relację z człowiekiem.

Dlatego uczymy korzystać z AI świadomie – jako z narzędzia wspierającego, a nie substytutu empatii, obecności czy odpowiedzialności. Takie podejście pozwala wykorzystać potencjał technologii bez tworzenia fałszywych wyobrażeń

Co powinno się zmienić systemowo?

L.Ch.: Żeby AI mogło być wdrażane mądrze, zmiany są potrzebne na kilku poziomach. W edukacji kluczowe jest szybkie wprowadzenie nowoczesnej nauki kompetencji cyfrowych – od najmłodszych lat i w formie stale aktualizowanej. Dzieci muszą od początku uczyć się krytycznego myślenia i mądrego korzystania z technologii.

Z drugiej strony systemowo musimy jak najszybciej nadrobić zaległości u starszych pokoleń, tzw. cyfrowych imigrantów. Dla nich podstawowe kompetencje cyfrowe stają się pomostem do korzystania z bardziej zaawansowanych technologii, takich jak AI. Według Eurostatu tylko 44% Polaków posiada podstawowe kompetencje cyfrowe, więc bez wypełnienia tej luki nie zbudujemy realnej gotowości do pracy z AI.

Biznes z kolei potrzebuje inwestycji w rozwój kadr i w kulturę organizacyjną. Same narzędzia nie wystarczą – trzeba przygotować zespoły i liderów na świadome korzystanie z AI i umiejętne włączanie jej w procesy.

Systemowo potrzebne są również regulacje, które chronią prawa autorskie i wizerunek, zabezpieczają przed nadużyciami, np. kopiowaniem głosów czy wykorzystaniem treści w sposób nieuprawniony. Równie ważne są rozwiązania zwiększające ochronę przed cyberprzestępczością i rozwój świadomości bezpieczeństwa cyfrowego. AI może wspierać zawody kreatywne i otwierać nowe możliwości, ale to człowiek powinien być zawsze chroniony przez jasne i skuteczne prawo.

O rozmówcach:

Leszek Chodorowski – konsultant AI i projektant produktów cyfrowych z ponad 19-letnim doświadczeniem w branży IT. Specjalizuje się w strategicznych wdrożeniach sztucznej inteligencji oraz transformacji cyfrowej organizacji. Działa na styku technologii, designu i psychologii biznesu, integrując AI w procesy projektowania produktów cyfrowych. Analizuje potrzeby użytkowników i organizacji, projektując rozwiązania, które optymalizują doświadczenia oraz personalizują interakcje. Prowadzi studio projektowe Leobeard, gdzie tworzy innowacyjne produkty cyfrowe wykorzystujące potencjał sztucznej inteligencji. Jest założycielem Polskiej Szkoły AI, która jako jedyna na polskim rynku łączy wiedzę o AI z psychologią, pomagając firmom przełamywać opór przed nowymi technologiami.

Katarzyna Chodorowska – psycholog biznesu i projektantka interakcji człowiek–technologia z ponad 10-letnim doświadczeniem w branży IT. Specjalizuje się w rozwijaniu kompetencji cyfrowych oraz wdrażaniu narzędzi opartych na sztucznej inteligencji. Pracuje na styku psychologii, technologii i transformacji cyfrowej, badając psychologiczne uwarunkowania korzystania z AI. Pokazuje, jak rozpoznawać mechanizmy wpływu, błędy poznawcze i narracje towarzyszące nowym technologiom. Jako współzałożycielka Polskiej Szkoły AI tworzy programy edukacyjne, które budują zaufanie do innowacji poprzez zrozumienie ludzkich reakcji na sztuczną inteligencję. Uczy kompetencji przyszłości na Uniwersytecie DSW.

Od czego firmy powinny zacząć myślenie o cyfryzacji procesów? Jak zdefiniować prawdziwy problem, zanim zacznie się szukać rozwiązania technologicznego?

Cyfryzacja nie powinna być modnym hasłem ani impulsem w stylu „kupmy nowe narzędzie, bo inni już mają”. Zmiana musi być świadomą decyzją, a nie pomysłem bez inicjatywy. Firma powinna być gotowa na to, że – przynajmniej na początku – będzie trochę trudniej. To moment, kiedy procesy są przestawiane, ludzie uczą się nowych rozwiązań i wychodzą ze strefy komfortu. Dopiero później przychodzą efekty: większa efektywność, lepsza kontrola, mniejsze koszty.

Kluczowym krokiem jest przyznanie, że problem faktycznie istnieje. W wielu organizacjach problemu się nie dostrzega lub wręcz ignoruje – bo jeśli się go nazwie, trzeba się z nim zmierzyć. Dlatego warto zacząć od uczciwego audytu i rozmowy z zespołem. Dopiero wtedy można określić, co naprawdę wymaga zmiany i jakie cele mają stać za wdrożeniem technologii.

Jakie wyzwania najczęściej zgłaszają Wasi klienci? Z czym najczęściej przychodzą i jak często okazuje się, że to tylko wierzchołek góry lodowej?

Nie ma jednego, powtarzalnego scenariusza. Każdy klient ma swoją historię i swój punkt startowy. Powtarzalne jest jednak to, że przychodzą z jednym, konkretnym problemem – a w trakcie pracy okazuje się, że to wierzchołek góry lodowej.

Bardzo często już po pierwszych analizach widać kolejne elementy, które można poprawić niewielkim nakładem czasu i środków, a które dają wymierne korzyści biznesowe. 

Tak było w przypadku developera mieszkaniowego Bouygues Immobilier, gdzie pracując nad projektem serwisu firmowego zawierającego wyszukiwarkę inwestycji klienta, okazało się, że możemy wesprzeć jego działania sprzedażowo-marketingowe, pomagając w integracji z Sales Force, aby niezbędne dane gromadzone były w jednym miejscu traktowanym jako źródło prawdy.

Inny przykład z projektu dla klienta – lidera branży ubezpieczeniowej, gdzie pracując nad projektem porządkującym proces rejestracji, okazało się, że możemy pomóc także przy zarządzaniu danymi na późniejszych etapach obecności współpracownika w organizacji.

Najtrudniejszy jest pierwszy krok – decyzja, żeby w ogóle zacząć. Potem działa już efekt „apetyt rośnie w miarę jedzenia”: zmiany pokazują swoje plusy, procesy zaczynają działać szybciej, ludzie efektywniej korzystają z narzędzi, a koszty zaczynają spadać.

Jak wygląda typowa ścieżka pracy z klientem w Moonsteps – od pierwszego kontaktu do wdrożenia? Na co zwracacie szczególną uwagę w tym procesie?

Dla nas kluczowe są transparentność, szczerość i partnerskie podejście. Nie zaczynamy od technologii – zaczynamy od rozmowy i zrozumienia problemu, często stawiając się w sytuacji klienta. Na każdym etapie angażujemy go w proces i oczekujemy merytorycznego wkładu, bo to on najlepiej zna swoją firmę, jej strukturę i realia.

Proces najczęściej wygląda tak:

1. Warsztaty startowe – mapujemy procesy, rozkładamy je na czynniki pierwsze.
2. Backlog funkcjonalny – dzielimy go na aspekty techniczne, funkcjonalne i wizualne.
3. Makiety Lo-Fi → Projekt graficzny.
4. Kodowanie – środowisko DEV (testy wewnętrzne) → UAT (testy z klientem) → PROD (uruchomienie).
5. Badania z użytkownikami (opcjonalnie) w trakcie kluczowych faz.
6. SLA i rozwój – po wdrożeniu wspieramy i rozwijamy system.

Wiemy, że „papier przyjmie wszystko”, ale organizacja ma swoje ograniczenia. Dlatego weryfikujemy założenia na bieżąco, zanim wejdą w życie.

Jakie są najczęstsze mity dotyczące wdrożeń cyfrowych i automatyzacji? Co firmy często przeceniają, a czego nie doceniają?

Największy mit? Że proces cyfryzacji będzie prosty i szybki. W praktyce blokery często pojawiają się w trakcie – i to w miejscach, których nikt się nie spodziewał. Transformacja cyfrowa jest jak zabieg na żywym organizmie – trzeba ją dobrze przygotować, ale też umieć reagować w trakcie.

Firmy często przeceniają rolę samej technologii – myślą, że wystarczy „zainstalować” narzędzie i wszystko samo się ułoży. Tymczasem kluczowa jest praca wewnętrzna: zmiana filozofii działania, edukacja zespołu, szczególnie w strukturach, gdzie są osoby mniej obyte z cyfrowym światem.

Z kolei niedoceniają tego, jak ważne jest przygotowanie ludzi – ich zaangażowanie, zrozumienie celu i świadomość, co zmiana im da.

Na ile organizacje są gotowe, żeby zintegrować technologie z działaniami sprzedażowymi i marketingowymi? Gdzie najczęściej pojawia się opór lub bariery?

W teorii sprzedaż i marketing powinny działać ramię w ramię. W praktyce często mają inne cele, inne KPI, inne premie i bonusy, co sprawia, że patrzą na technologię przez różne pryzmaty.

Opór pojawia się tam, gdzie nowe narzędzie wymaga zmiany sposobu pracy – bo to oznacza utratę dotychczasowych przyzwyczajeń i konieczność rozliczania się z danych, które wcześniej były „nieformalne”.

Integracja technologii z tymi działami daje organizacji realne narzędzia do kontroli i optymalizacji kluczowych procesów. Ale żeby to działało, trzeba od początku jasno ustalić, że celem jest wspólny efekt biznesowy, a nie „wygrana” jednej strony.

Czym różni się projekt „duży” od „małego”, jeśli chodzi o podejście strategiczne i operacyjne? Czy transformacja cyfrowa zawsze musi być dużym przedsięwzięciem?

Różnica między projektem dużym a małym często nie leży w samej technologii, a w filozofii organizacji i jej skali. Dla dużej firmy zmiana jednego procesu może być „małym projektem” – bo w skali całej organizacji to tylko niewielka część układanki. Ale dla małej firmy ta sama zmiana może oznaczać rewolucję w codziennej pracy. Paradoksalnie, duży projekt w małej organizacji potrafi pójść sprawniej niż mały projekt w korporacji – po prostu dlatego, że w mniejszej firmie mniej jest formalności i szybciej podejmuje się decyzje.

Wraz z wielkością organizacji rośnie też formalizm – większe podejście do zgodności z procedurami, dłuższe ścieżki akceptacji, większa liczba interesariuszy. To spowalnia, ale też daje większą pewność, że projekt będzie zgodny z regulacjami i standardami.

Czy transformacja cyfrowa zawsze musi być dużym przedsięwzięciem? Nie ma jednej odpowiedzi. Na jej skalę wpływa m.in. zakres zmian, gotowość organizacji, poziom dojrzałości cyfrowej, stopień integracji z innymi systemami, liczba użytkowników końcowych, a nawet kultura organizacyjna.

Czasem warto zacząć od mniejszych kroków i stopniowo zwiększać zasięg zmian – by lepiej przygotować ludzi i procesy. Tak było w przypadku naszego klienta z branży finansowej, gdzie pracując nad projektem mającym służyć jako źródło informacji dla pracowników, okazało się, że możemy także pomóc w zwiększeniu ich zaangażowania dzięki dodaniu do istniejącego rozwiązania funkcjonalności grywalizacyjnych.

Jakie korzyści z cyfryzacji są często niedostrzegane na początku, a zyskują na znaczeniu z czasem?

Jeżeli ktoś oczekuje efektu WOW od razu po wdrożeniu, to może się rozczarować. Pierwsze dni czy tygodnie często przynoszą więcej pracy niż wcześniej – uczymy się nowego narzędzia, dostosowujemy procesy, poprawiamy błędy. Początkowy hype może opaść, bo KPI nie skaczą od razu w górę.

Prawdziwa wartość cyfryzacji ujawnia się z czasem – gdy nowe procesy zakorzenią się w kulturze organizacji, a ludzie zaczną korzystać z narzędzi w sposób naturalny. To trochę jak z pielęgnacją trawnika – można położyć trawę z rolki i cieszyć się szybkim efektem, ale jeśli jej nie podlejemy, nie odżywimy i nie będziemy o nią dbać, efekt zniknie.

Dla nas największym sukcesem jest kiedy dowiadujemy się od naszego klienta ubezpieczeniowego, że nasza praca pomogła zabezpieczyć dane i zgromadzić je w jednym miejscu, zmniejszyć koszt np. obiegu dokumentów, czy uwolnić pracowników od przeskakiwania między systemami dzięki integracji z jednym narzędziem.

Korzyści, które rosną w czasie dzięki cyfryzacji, to m.in.:

• coraz większa efektywność pracy,
• lepsza jakość danych i decyzji,
• stabilne oszczędności kosztowe,
• wyższe zaangażowanie pracowników dzięki uporządkowanym procesom.

A jakie kompetencje powinien dziś rozwijać software house, by faktycznie wspierać biznes klientów, a nie tylko „dostarczać kod”?

Software house, który chce być realnym partnerem, a nie tylko „fabryką kodu”, musi patrzeć szerzej – jak Moonsteps. My nie wyrośliśmy wyłącznie z IT – mamy doświadczenia w marketingu, strategii i UX, co pozwala nam analizować problem z wielu perspektyw: technicznej, analitycznej, funkcjonalnej, użytkowej, strategicznej, wizerunkowej, formalnej… a nawet pod kątem tego, czy korzystanie z produktu jest po prostu przyjemne.

To oznacza, że nie możemy być jedynie wykonawcą czyjejś wizji. Musimy być „challengerem” – kwestionować zarówno swoje pomysły, jak i te klienta, żeby na końcu dojść do rozwiązania, które jest zbalansowane między oczekiwaniami biznesu, potrzebami użytkowników i realiami technologicznymi.

W praktyce to oznacza rozwijanie takich kompetencji, jak:

• umiejętność prowadzenia warsztatów strategicznych,
• znajomość procesów biznesowych klienta,
• rozumienie trendów rynkowych i wizerunkowych,
• UX research i analiza danych,
• komunikacja i edukacja klienta w procesie zmian.

Na koniec powiedzcie jeszcze, które trendy w cyfryzacji i automatyzacji warto dziś obserwować z perspektywy marketingu i sprzedaży? Co może zyskać na znaczeniu w najbliższych miesiącach?

Jeśli mielibyśmy wskazać trzy trendy, które dziś najmocniej wpływają na marketing i sprzedaż, to zaczęlibyśmy od hyperpersonalizacji w oparciu o AI. To już nie jest tylko wrzucenie imienia do newslettera i udawanie, że znamy klienta. Teraz mówimy o dopasowaniu całej komunikacji, oferty i momentu kontaktu do tego, co ktoś faktycznie robi, czego szuka, a czasem nawet — zanim sam zdąży to nazwać. AI pozwala nam czytać zachowania klientów jak książkę i reagować w czasie rzeczywistym.

Drugi mocny kierunek to integracja marketingu i sprzedaży w jednym ekosystemie CRM i automation. Koniec z sytuacją, w której marketing mówi „my dowieźliśmy leady”, a sprzedaż odpowiada „a my nic z tego nie mamy”. Jeśli oba zespoły widzą te same dane, ścieżki klienta i historię jego interakcji, to nagle robi się mniej gadania o winie, a więcej o tym, jak zamknąć deal.

I wreszcie — automatyzacja działań prospectingowych i outbound. Jeszcze parę lat temu personalizacja w zimnym mailu była luksusem. Teraz narzędzia potrafią w skali setek kontaktów dopasować komunikat tak, że odbiorca ma wrażenie, jakbyśmy naprawdę poświęcili mu czas. To ogromna oszczędność pracy handlowców, którzy mogą skupić się na rozmowach z ludźmi faktycznie zainteresowanymi, a nie na masowym wysyłaniu wiadomości w ciemno.

Wszystkie te trzy rzeczy łączy jedno: dane w centrum i technologia, która nie tylko robi za nas robotę, ale robi to mądrze. I to jest chyba największa zmiana — przestajemy być rzemieślnikami od wysyłek i kampanii, a stajemy się strategami, którzy mają realny wpływ na wynik biznesowy.

O MOONSTEPS:

Software house MOONSTEPS jest spółką technologiczną Grupy IF Nation. Dostarcza rozwiązania technologiczne, które poprawiają już istniejące procesy oraz tworzy nowe, łącząc kompetencje technologiczne z podejściem strategicznym dla realizacji celów biznesowych klientów.

Oferuje kompleksowe rozwiązania cyfrowe, wsparcie w ramach projektowania UX/UI, wdraża projekty web’owe i mobilne, tworzy dedykowane systemy informatyczne, integruje rozwiązania cyfrowe i zarządza aplikacjami.  

W gronie klientów MOONSTEPS są m.in. PZU, Dell Technologies, BNP Paribas, Bouygues Immobilier i Ghelamco.